NOTÍCIAS

bakirkoy masaj evde masaj istanbul masaj masaj xnxx video ensest hikaye
O desafio das empresas familiares em tempos de globalização


Por Osana Mendonça*

O Brasil tem fama de ser um País em que muitas empresas começam os seus negócios em família. São inúmeros os exemplos de pessoas que iniciaram um pequeno comércio e que hoje têm construída companhias com grande representatividade no mercado. Da mercearia da esquina até as grandes cadeias de lojas, um longo caminho precisou ser percorrido.

Hoje, o Brasil vive uma nova realidade. Integrante do grupo dos BRICS, ganhou notável destaque no cenário internacional. Com a economia em crescimento, o país se tornou alvo de investidores, principalmente, os estrangeiros, dispostos a marcar presença no mercado, muitas vezes por meio de fusõe ou aquisições.

Para fugir de uma eventual falência, não sucumbir à concorrência ou se compradas por grandes grupos, as empresas familiares estão tendo de se adaptar a essa nova realidade. Seguindo uma tendência de mercado, muitas delas realizaram a abertura de seu capital, e abrem a possibilidade de serem administradas profissionalmente por terceiros, ou até mesmo serem parcialmente vendidas a grupos de investimento.

Com a necessidade de modernização das práticas de gestão, criou-se uma certa flexibilização que levou os grupos familiares a mesclarem seus quadros administrativos com profissionais externos contratados. Porém os familiares continuam mantendo sua influência nas decisões estratégicas. Com a globalização, muitas dessas empresas tiveram que incorporar no seu dia a dia palavras que não faziam parte do seu dicionário como gestão, governança, meta e profissionalização.

Com o boom de operações de fusões e aquisições no país, existe uma preocupação a mais quando, em uma das partes, encontra-se uma empresa familiar. O maior desafio é quando ela não está preparada para a nova realidade, precisa de sucessor ou não é possível evitar que o negócio passe por uma reestruturação. Neste cenário peculiar das empresas com esse tipo de estrutura, podem surgir problemas de controle nem sempre bem definidos, diferenças culturais e confusão patrimonial entre a entidade jurídica e as pessoas físicas na figura de seus sócios. Essas questões levam à falta de assertividade e transparência das informações.

Com o crescimento batendo a porta, muitas delas se veem com problemas, já que não foram preparadas para a sucessão, nem profissionalizaram a gestão. Geralmente, são casos em que o negócio começou pequeno, e os administradores não se organizaram para enfrentar o crescimento. Como exemplo, a empresa funcionava como uma pequena padaria, mas cresceu como indústria de alimentos, sem planejamento, controles e gestão geral. Logo, o empreendimento é interessante, mas a falta ou as falhas na gestão vão conduzi-lo a uma situação de stress e distress.

A aquisição de uma empresa familiar também envolve a negociação com os vários “feudos” existentes. Mesmo que os principais acionistas da família estejam afastados, eles ainda operam sob as ordens e procedimentos que antes imperavam, pois trata-se de uma questão de cultura da empresa, que pode implicar em vários processos não aplicados em uma boa gestão. A divergência de opinião entre esses grupos também pode levar à crise nos conflitos existentes, o que impacta e muito nas negociações e na condução de fusões e aquisições. Entrar com participação em equity em uma empresa familiar assumindo a gestão requer uma análise detalhada e bem feita.

Logo, trocar a palavra emocional pela racional, ou igualdade por mérito, faz parte do processo de mudança da gestão familiar para a profissional. E os desafios não param por aí. Será preciso ainda enfrentar situações em que será necessário mostrar que um funcionário de anos e de muita confiança pode ser substituído por outro capacitado; provar que a descontinuidade de um produto não lucrativo resultará em ganhos; efetuar a separação entre imóveis e propriedades da empresa e o que pertence apenas à família; e discutir a manutenção ou não de funcionários que são familiares e o pagamento de salários aos mesmos.

Se bem feita a reestruturação, e se a empresa tiver sobrevivido a todos os conflitos, quando recuperada, ela estará fortalecida e terá uma base sólida para um crescimento sustentável.

*Osana Mendonça é diretora da área de Reestruturação da KPMG no Brasil.




Publicado em: 30/08/2012         Fonte: Revista Incorporativa         Postado por: Equipe Essência Sobre a Forma

Voltar

 

bursa escort
porno
porno
bodrum bayan escort