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Eduardo Pardini

• Bacharel em Ciências Contábeis pela Faculdade de Ciências Econômicas de São Paulo; Pós Graduação em Finanças pela Fundação Álvares Penteado; Especialização em Estratégia Empresarial pela Wharton Business School; Especialização em Gestão Estratégica pela Fundação Getulio Vargas; Especialização em Governança Corporativa, Ética e Fraudes pela Milliken University;

• Atuou como auditor externo na Coopers & Lybrand (1979) e Price Waterhouse (1988), onde nesta ultima além dos trabalhos de auditoria, era gerente responsável pelos treinamentos de auditoria para clientes.

• Participou em diversos projetos especiais como revisão de segurados e pensionistas da previdência federal, e como responsável pela auditoria do projeto caça bombardeiro AMX junto a Embraer e Maer.

• Em auditoria interna atuou em diversas empresas, como no grupo Bentonit (1982) e no Grupo Inglês Grand Metropolitan,(1991) atual Diageo, como diretor de auditoria internacional, responsável por toda a America Latina, Portugal, Espanha e Itália.

• Como executivo sênior trabalhou em empresas de diversos segmentos como Iochpe-Maxion (Diretor Financeiro setor Agrícola), TWE Espumas – Woodbridge Foam Corporation (Latin America Controller sênior), ISP – International Specialty Products, (Latin America Finance Director) e Milliken Company (Latin America Chief Financial Officer).

• Em 2008 fundou a CrossOver Consulting & Auditing, empresa especializada em Auditoria Interna e consultoria de gestão empresarial. Ex-Conselheiro da Associação Brasileira da Indústria Têxtil – Abit e membro ativo da American Chambers AMCHAM. Como docente ministrou treinamentos de auditoria pela Price Waterhouse, Caixa Econômica Federal, Tribunais de contas de diversos estados, tribunal de contas do município de São Paulo, Petrobras, e outros.

• Foi professor universitário nas cadeiras de contabilidade, auditoria e administração financeira, na FACESP e FASP, e atualmente ministra cursos de auditoria interna para o The IIA – Brasil em todo o país.

 


As três linhas de defesa, uma visão prática para as corporações

Por Eduardo Pardini

É muito comum nos encontros profissionais das áreas de governança e controle haver menção e apresentações sobre o tema das três linhas de defesa. Este modelo surgiu com a publicação em 21 de setembro de 2010 pelas FERMA e ECIIA no Guidance on the 8th EU Company law como recomendação da implementação dos requisitos da lei para o monitoramento da efetividade do sistema de controles internos, auditoria interna e gerenciamento de riscos.

Como salienta a declaração de posicionamento do IIA sobre o tema:

 

“O modelo de Três Linhas de Defesa é uma forma simples e eficaz de melhorar a comunicação do gerenciamento de riscos e controle por meio do esclarecimento dos papéis e responsabilidades essenciais”.

O ponto significativo neste modelo é a transparência sobre quais as responsabilidades de cada uma das partes interessadas na condução dos negócios e operação da organização., de forma a organizar o processo para que não existam lacunas devido a não compreensão das reais responsabilidades de cada um neste processo de governança.

Logicamente que é importante que os profissionais de governança e controle entendam e discutam este modelo, pois, são os agentes de mudança. São aqueles que irão motivar os gestores a adotar este modelo como base para suas atividades.

  

 

De uma forma resumida:

 

 

O que quero com este artigo é trabalhar algumas observações que tenho feito em campo que demonstra que apesar de tudo, este modelo não está adequadamente compreendido pelas organizações, sejam elas, empresas e entidade governamentais ou privadas.

Vejamos alguns indicadores que me faz chegar nesta conclusão:

uma destas áreas quanto sua responsabilidade. É comum ver atividades sobrepostas, duplicidades de avaliação, execução de controle, entre estas áreas.

 

É preciso compreender que no atual mundo onde estão inseridas as organizações os desafios são imensos e complexos. A forma de fazer negócio tem mudado em uma velocidade impressionante, as inovações são disruptivas, a convergência para o mundo virtual é uma realidade sem volta, e se a organização não estiver preparada, estruturada e com a competência adequada para gerenciar estes desafios, ela está fadada a desaparecer.

Ainda estamos tentando gerir empresas da era do conhecimento como geríamos pós- revolução industrial.

Pois bem, a adoção do modelo das três linhas de defesa de forma compreensiva, alinhada a tecnologia existente irá permitir que a organização tenha posições e ações proativa, em uma estrutura enxuta e otimizada, com processos operacionais econômicos, minimizando com isto a aplicação de seu capital na estrutura, e consequentemente a perda de sua vantagem competitiva.

De uma maneira simples, a gestão deve fazer um diagnóstico de sua estrutura e organização considerando os quatro pontos indicado acima e com base no resultado, definir ações para elimina-los ou mitiga-los.

Um processo de sensibilização da estrutura através de palestras, oficinas de trabalhos, e- learning, ou outras formas de transferência de conhecimento é imprescindível para o fortalecimento e amadurecimento da organização, de forma que os diversos níveis de gestão estejam preparados para compreender e executar suas responsabilidades de forma clara e coordenada como sugerido no modelo das três linhas de defesa.

 

Seja Feliz!

 

Postado dia 24/11/2018 - Fonte: Essência Sobre a Forma


Todos os artigos deste autor:

As três linhas de defesa, uma visão prática para as corporações - 24/11/2018

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