COLUNISTAS


Facebook Twitter Linkedin
Eduardo Pardini

• Bacharel em Ciências Contábeis pela Faculdade de Ciências Econômicas de São Paulo; Pós Graduação em Finanças pela Fundação Álvares Penteado; Especialização em Estratégia Empresarial pela Wharton Business School; Especialização em Gestão Estratégica pela Fundação Getulio Vargas; Especialização em Governança Corporativa, Ética e Fraudes pela Milliken University;

• Atuou como auditor externo na Coopers & Lybrand (1979) e Price Waterhouse (1988), onde nesta ultima além dos trabalhos de auditoria, era gerente responsável pelos treinamentos de auditoria para clientes.

• Participou em diversos projetos especiais como revisão de segurados e pensionistas da previdência federal, e como responsável pela auditoria do projeto caça bombardeiro AMX junto a Embraer e Maer.

• Em auditoria interna atuou em diversas empresas, como no grupo Bentonit (1982) e no Grupo Inglês Grand Metropolitan,(1991) atual Diageo, como diretor de auditoria internacional, responsável por toda a America Latina, Portugal, Espanha e Itália.

• Como executivo sênior trabalhou em empresas de diversos segmentos como Iochpe-Maxion (Diretor Financeiro setor Agrícola), TWE Espumas – Woodbridge Foam Corporation (Latin America Controller sênior), ISP – International Specialty Products, (Latin America Finance Director) e Milliken Company (Latin America Chief Financial Officer).

• Em 2008 fundou a CrossOver Consulting & Auditing, empresa especializada em Auditoria Interna e consultoria de gestão empresarial. Ex-Conselheiro da Associação Brasileira da Indústria Têxtil – Abit e membro ativo da American Chambers AMCHAM. Como docente ministrou treinamentos de auditoria pela Price Waterhouse, Caixa Econômica Federal, Tribunais de contas de diversos estados, tribunal de contas do município de São Paulo, Petrobras, e outros.

• Foi professor universitário nas cadeiras de contabilidade, auditoria e administração financeira, na FACESP e FASP, e atualmente ministra cursos de auditoria interna para o The IIA – Brasil em todo o país.

 


A governança corporativa como resposta efetiva em tempos de transição

Por Eduardo Pardini

 

Em um cenário de incertezas é que uma gestão moderna e efetiva faz a diferença.

Uma gestão que prima pela excelência não espera a crise bater em sua porta para começar a agir, ou reagir, muitas vezes reagindo de maneira pueril, destruindo valores corporativos importantes para a sua continuidade e perenidade.

A existência de uma empresa está centrada em sua capacidade de criar valor para às partes relacionadas e sua estrutura organizacional deve ser moldada para atender esta sua missão.

O ambiente de negócios a cada dia fica mais complexo, sejam pela a entrada de novas tecnologias, novos players no mercado, uma maior convergência ao mundo virtual, operações remotas, mobilidade, novas leis e regulamentos, etc.

Adicione a isto uma crise econômica e política sem proporções históricas. Inclua também a este cenário uma grande cadeia de corrupção nos processos de negócio, sejam com entidades governamentais e também privadas. Processos onde os valores éticos ficam de lado.

Este é o cenário onde as empresas que operam no Brasil estão inseridas, tornando o processo de gerenciamento muito mais desafiador.

Além de tudo isto, outro grande problema que as empresas, como também nós os seres humanos enfrentamos é a capacidade de entrar na zona de conforto, região extremamente perigosa, pois anula o nosso senso critico e cria, na organização, o que chamo de miopia gerencial.

Neste ambiente as organizações devem, além de contar com um forte senso crítico baseado nos valores éticos, estar em constante movimento se adaptando as novas condições de mercado. Isto requer a existência de estruturas mais enxutas e flexíveis, menos capital aplicado em ativos de baixa liquidez, uma estrutura de custos otimizada, forte investimento em pessoas para fomentar a inovação, além de produtos e/ou serviços de reconhecida qualidade.

O trinômio dos 3 Ps ( Produto – Processos – Pessoas) nunca foi tão importante para o sucesso e direcionamento de uma organização.

É importante mencionar que neste “novo” mundo dos negócios não existe mais espaço para a inércia, para a mediocridade, improvisação, e nem para uma gestão reativa.

As empresas que quiserem ter sucesso a longo-prazo devem estar sempre um passo a frente do mercado oferecendo produtos e/ou serviços com reconhecida qualidade e custos competitivos oriundos de processos operacionais otimizados. Além disto, necessita de pessoas preparadas e capacitadas, com atitude proativa, foco na inovação e visão de longo-prazo.

O líder deve ser visionário. Deve estar comprometido com os valores éticos, com as boas práticas, promover e primar pela competência. Deve entender que não é possível relaxar durante períodos sem turbulência e deve buscar permanentemente a excelência em suas atividades.

Uma boa e sólida governança corporativa é o caminho para que a organização conte com os atributos necessários para o sucesso de seus negócios, promovendo uma operação sustentável e perene.

Não estou falando da estrutura de governança, mas sim da filosofia de gestão baseada nas melhores práticas de governança. Como vemos nos noticiários, de nada adianta ter uma estrutura para governança se não existe um efetivo comprometimento. Observem as empresas arroladas nos processos de corrupção, elas apenas fingiam que tinham governança.

Como sugestão, indico as seguintes ações e atitudes, que se conduzidas de forma contínua promovem a condição necessária para o sucesso e para a sustentabilidade da organização, inclusive nos momentos de turbulência, são elas:

  1. Um efetivo processo de governança inicia-se com alinhamento dos processos operacionais com as metas estratégicas e estas por sua vez, com a missão da organização.
  1. A promoção dos valores éticos deve ser parte integrante das atividades do líder, o qual deve comunicar de forma clara e transparente o comportamento esperado de todas as pessoas que compõem o quadro da organização, internos e externos. O líder deve ser o exemplo do comportamento esperado. O exemplo é mais efetivo do que somente as palavras.
  1. Preparar a empresa estabelecendo a visão de processo e não de departamentos, tornando a estrutura mais matricial e enxuta, eliminado níveis hierárquicos que são desnecessários em um ambiente de negócio no mundo digital.
  1. Criar sinergia entre os agentes de governança (jurídico, controles internos, gestores e auditoria interna) de forma a manter um efetivo processo de integridade, inserido na cultura, com o menor custo possível. Cuidado com o que estão “pregando” sobre compliance no mercado.
  1. Promover a cultura do risco proporcionando um efetivo gerenciamento dos riscos. Deve estar inserida na cultura organizacional, onde as ações sejam orientadas para a mitigação dos eventos que possam impactar de forma negativa a capacidade da empresa de atingir suas metas estratégicas.
  1. A capacitação e o desenvolvimento de seus talentos devem ser contínuos e precisa contar com um programa para cuidar deste quesito. A empresa que não der a atenção merecida a este atributo está decretando sua sentença de morte.
  1. Promover e disseminar a consciência para a busca de ideias e ações inovadoras. O processo de inovação permite o fracasso, não pune e nem despreza o esforço despendido.
  1. Estabelecer um programa contínuo de revisão dos processos operacionais e de seu sistema de controles internos de forma a torna-los mais efetivos e econômicos.
  1. Redução de custos continuamente deve ser um esforço e uma atitude de todos aqueles que têm a responsabilidade de tomada de decisão. Deve ser um programa e pode fazer parte das metas individuais
  1. Manter um processo de monitoramento e avaliação independente da governança, da gestão de riscos e do sistema de controles internos através de uma auditoria interna proativa e alinhada ao negócio.

 

Postado dia 26/02/2018 - Fonte: Essência Sobre a Forma


Todos os artigos deste autor:

As três linhas de defesa, uma visão prática para as corporações - 24/11/2018

As cinco razões éticas para uma empresa transformadora - 12/03/2018

A governança corporativa como resposta efetiva em tempos de transição - 26/02/2018

Conhecendo as atividades e responsabilidades da área de controle interno em uma corporação - 16/02/2018

O CSA – Control Self Assessment não é um substituto para a auditoria. - 14/02/2018

Simplificando a aplicação da metodologia de auditoria com visão no risco. - 31/08/2017

Gerenciamento de Riscos - Os fatores de sucesso para sua implantação - 14/03/2017

Os desafios das corporações pós-operação lava-jato - 08/09/2016

A auditoria interna e seus estágios, um olhar mais aprofundado. - 02/08/2016

Entendendo a mente do fraudador - 01/04/2016

Os desafios da auditoria interna no contexto corporativo - 13/12/2015

Por que as auditorias internas falham? Vejam os sete principais motivos - 13/10/2015

Simplificando o COSO Controles Internos 2013! - 29/06/2015

Controle interno, por que as empresas falham? - 10/06/2015

O ambiente interno como base para a qualidade do processo de controle - 11/05/2015

Os três atributos para a prevenção da fraude na corporação - 04/05/2015

Programa de integridade segundo o Decreto 8420 de 18 de Março de 2015 - 20/03/2015

Não existe governança sem competência - 26/02/2015

A ética na condução dos negócios pode ser uma vantagem competitiva - 09/01/2015

A importância dos controles internos para uma contabilidade de alto desempenho - 08/10/2014

Obtendo um padrão de excelência na gestão dos controles internos através da aplicação dos conceitos do COSO ICF – Internal Control Framework, para as empresas atuantes no mercado de seguros e resseguros. - 22/08/2014

Elaborando um projeto para implantação da gestão de riscos corporativos - 25/07/2014

Ajustando a organização à nova estrutura de controles internos 2013, publicada pelo COSO - 23/06/2014

Não espere a regulamentação da Lei 12.846/2013 para ver os seus efeitos, faça os ajustes necessários em sua política de compliance agora! - 06/05/2014

Controle interno para ser efetivo, deve ser trabalhado de maneira compreensiva, não somente nas atividades de transação - 04/05/2014

O conceito de auditoria é somente um! - 15/03/2014

A existência de um programa de “compliance” pode atenuar as sanções administrativas previstas pela Lei Anticorrupção. - 06/02/2014

Como definimos a atividade de controles internos dentro do contexto corporativo? - 25/01/2014

Utilizando os conceitos da Lei Sarbanes-Oxley para o fortalecimento da governança corporativa. - 11/12/2013

O zelo profissional e o auditor - 06/10/2013

Entendendo a mente do fraudador! - 03/09/2013

A fraude na corporação - 05/08/2013

A Auditoria Interna e a Fraude Corporativa - 04/07/2013

As novidades da nova versão do COSO – Controles Internos - 02/06/2013

A importância do ambiente interno no sistema de controles internos - 01/05/2013

Desmistificando a Governança Corporativa para as PMEs - 13/04/2013

O programa de trabalho de auditoria - 30/03/2013

A tecnologia da informação e seu impacto para os sistemas de controles internos - 07/03/2013

A Auditoria interna e a avaliação das informações. - 11/02/2013

Amostragem Estatística e a Auditoria interna - 17/01/2013

Avaliação dos sistemas de controles internos baseado no Comitê da Basiléia - 14/12/2012

Planejamento de auditoria e sua relevância para um trabalho eficiente – Final - 26/10/2012

Planejamento de auditoria e sua relevância para um trabalho eficiente – Parte II - 24/09/2012

Planejamento de Auditoria e sua relevância para um trabalho eficiente. Parte I - 12/07/2012

A Importância de um Plano de Auditoria baseado em Riscos - 11/07/2012

O Auditor Interno e a ética no ambiente de negócios. - 08/05/2012

A importância da Auditoria Interna na gestão de riscos corporativos. - 25/04/2012

Visitantes: 574


beylikduzu escort
porno
porno
launchporn pornorodeo pornfoy pornrelation