COLUNISTAS


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Roberto Dias Duarte

• Palestrante, escritor, blogger, professor e administrador de empresas
• MBA pelo Ibmec
• Membro do Conselho Consultivo da Mastermaq Software
• Especialista em Tecnologia da Informação, Certificação Digital, Redes Sociais, SPED e NF-e
• Mais de 20 anos em projetos de gestão e tecnologia
• Autor dos livros:
• "Big Brother Fiscal": "Big Brother Fiscal – I" (2008);
• "Big Brother Fiscal – II" (2009);
• "O Brasil na Era do Conhecimento" (2010);
• e "Manual de Sobrevivência no Mundo Pós-SPED" (2011)
• O primeiro livro da série, também foi o primeiro a tratar do tema SPED e NF-e.
• Vendeu mais de 12mil exemplares dos livros somente através do seu blog www.robertodiasduarte.com.br).
• O terceiro livro da série foi publicado também em formato eletrônico (ebook), e disponibilizado gratuitamente para download (mais de 100mil).

 


Por um Novo Modelo de Negócios para as Empresas Contábeis

Por Roberto Dias Duarte

 

Muito se tem falado sobre empreendedorismo em negócios contábeis, nas transformações desse mercado e no futuro dos escritórios. Quantidade considerável de empresários deste setor e profissionais que vivem este dia a dia ainda não se deram conta da real necessidade de mudanças. Na realidade, a maioria ainda concentra suas atenções em aspectos puramente técnicos ou operacionais.

Esse comportamento nos leva a cometer erros estratégicos que comprometem a sustentabilidade de nossas empresas. Custos altos, problemas com o fisco, multas, clientes complicados, colaboradores pouco preparados e nada motivados. Enfim, às vezes dá até vontade de desistir. A chave para solucionar essas questões está no novo modelo de negócios para as organizações contábeis. 

Fato é que todos nós enxergamos mais facilmente os erros cometidos pelos outros do que os nossos próprios equívocos. Por isso, escrevi a “estorinha" abaixo, que faz uma analogia do que está ocorrendo atualmente com o mercado contábil.

Certa vez um empreendedor planejou e criou uma belíssima cantina italiana. O ambiente era bem aconchegante, especialmente preparado para receber os fãs da gastronomia típica da Itália. Ingredientes selecionados, cardápio impecável, chef experiente e uma variada carta de vinhos compunham o cenário. Os preços, mesmo sendo um pouco acima da média dos restaurantes da vizinhança, não eram um fator impeditivo para o sucesso do negócio. 

A casa funcionava à noite, e era muito bem frequentada. Famílias comemorando alguma data especial, casais em busca do aconchego e profissionais em seus jantares de negócios deixam a lotação quase sempre completa. Ainda assim, graças ao preparo dos garçons o atendimento era excelente.

O tempo passou e o dono da cantina resolveu crescer, aproveitando a onda de vacas gordas do momento econômico. Sem pensar muito, decidiu também abrir para o almoço. A expectativa seria dobrar o faturamento.

De fato, a receita aumentou muito nos primeiros meses. Mas, aos poucos, o público do almoço, que era bem diferente do jantar, foi apresentando sugestões aos funcionários da casa, que prontamente convocavam a presença do patrão para ouvir o cliente. 

Preocupado com a satisfação dos frequentadores, o empreendedor apressou-se em implantar as sugestões recebidas. Primeiro, passou a oferecer o serviço de buffet por quilo, justamente para atender mais rapidamente aqueles que tinham o horário do almoço mais apertado. Depois, passou a servir outras opções gastronômicas: churrasco, arroz com feijão e até mesmo sushi e sashimi. 

A música ambiente foi eliminada. A carta de vinhos, por sua vez, foi acrescida com rótulos de nacionalidades diferentes e com preços mais “palatáveis”, entretanto, com qualidade duvidosa. Caipirinha e outros drinks mais populares foram incluídos no cardápio. 

A atenção e a acuidade dos garçons e dos demais funcionários já não eram mais as mesmas. O importante era a velocidade, mesmo que isso prejudicasse a qualidade da comida, da bebida e do atendimento.

O público noturno também já havia mudado drasticamente.  O mesmo perfil de clientes do almoço invadiu a noite em busca de uma comida barata e uma cerveja gelada antes de ir para casa. 

Espremido pela concorrência que oferecia “mais ou menos” a mesma coisa, os preços caíram junto com o lucro. “Não sei como esses restaurantezinhos da vizinhança conseguem trabalhar com preços tão baratos!”, reclamava o empreendedor.

O chef foi substituído por cozinheiros menos experientes, entretanto mais versáteis e menos onerosos ao negócio, e que estavam dispostos a fazer de tudo um pouco sem reclamar da qualidade dos ingredientes.

 Contudo, os custos aumentavam, do mesmo modo que a rotatividade dos colaboradores – cozinheiros e garçons não ficavam mais de seis meses no emprego. Treinamentos detalhados foram substituídos pela técnica “veja como ele faz e aprenda”. 

Até problemas com as autoridades sanitárias começaram a surgir. O gerente, um senhor experiente, fluente em casos da bella Itália, há muito havia deixado seu cargo. Seu substituto, com seus 40 e poucos anos, já estava a ponto de ter um enfarto. Contratar, orientar, “treinar”, apaziguar desavenças entre os colaboradores e ainda cuidar da logística de compras, tomavam todo o seu tempo. Já  os cuidados com a higiene foram delegados ao João, o cozinheiro-chefe… ou será o Manoel? 

O restaurante fechou. Com a primeira marola econômica as pessoas passaram a procurar opções mais baratas e o fluxo de caixa não aguentou. Aliás, os controles gerenciais também não estavam exatos e atualizados como antes. Por isso, o empreendedor ficou sabendo pelo gerente do banco, que havia quebrado e levado junto boa parte de seu patrimônio pessoal.

Essa estória fictícia ilustra exatamente o que vem ocorrendo com o mercado de negócios contábeis. Transformações silenciosas vêm se concretizando há mais de 10 anos e muitos ainda não perceberam.

Ao contrário da cantina italiana, ainda há tempo de transformar o modelo de negócios das mais de 80 mil organizações contábeis atualmente em operação no país. Claro que, para isso, será necessário um bom planejamento estratégico e o uso intensivo da tecnologia da informação como forma de agregação de valor para os serviços. 

O primeiro passo é definir formalmente a missão e visão da organização contábil. Esses pontos são base para o estabelecimento de estratégias.

Uma declaração de missão bem definida explica, pelo menos o seguinte: razão de ser do negócio, público-alvo, região de atuação, como a empresa gera valor para clientes e acionistas e como ela se diferencia das demais.

A visão, por sua vez, define como a empresa se vê no longo prazo. 

Michael Porter, em seu artigo What is Strategy, publicado na Harvard Business Review, explica que eficiência operacional não é estratégia, mas ambas são importantes para as empresas. Enquanto a primeira significa fazer melhor aquilo que os concorrentes também fazem, a segunda leva a efetivação de coisas que os concorrentes não realizam.  

Assim, um escritório que tenha como missão "oferecer serviços e soluções competitivas na área contábil ao mercado empresarial, de maneira rápida e eficaz (…)” deixa claro que a eficiência operacional faz parte de seu DNA. Contudo, não explica como ele gera valor para seus clientes, nem em que é diferente dos seus concorrentes. Isso conduz o mercado a perceber que seu “diferencial" será o preço.

Outra organização que atribua a sua missão "executar serviços contábeis e prover informações gerenciais (…)”, por sua vez explicita um diferencial competitivo e o público-alvo, ainda que de forma muito abrangente (empresas que querem informações gerenciais). 

Por outro lado, aquele que define que sua missão "é atuar de forma transparente, segura, rentável e com responsabilidade social junto às áreas Contábil, Fiscal/Tributária, Trabalhista e Societária, proporcionando aos supermercadistas a melhor solução para o seu crescimento e solidez” especificou melhor seu propósito, público-alvo, e como a empresa gera valor para clientes, acionistas e sociedade. Deixou claro também como se diferencia dos concorrentes.

 Dessa forma, o escritório contábil poderá definir seu modelo de negócios, que estabelece, basicamente: segmentos de clientes, proposta de valor, canais para entrega do valor, políticas de relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos necessários para entregar valor aos clientes, parcerias estratégicas e estrutura de custos.

O modelo de negócios é específico de cada empresa, mas podemos apontar, a título de exemplo, dois modelos bem diferentes que serão bem sucedidos nesse mercado:

1. Grande escritório que atua em qualquer segmento empresarial cuja proposta de valor é a segurança de conformidade legal. O autoatendimento  eletrônico é um dos principais canais de entrega dos serviços. O relacionamento com clientes é impessoal para 80% da base. A principal fonte de receita é honorário mensal. A eficiência operacional nas atividades-chave (processo fiscais, trabalhistas e contábeis) demanda uma grande automação, padronização e treinamento. As parceiras estratégicas são realizadas com empresas do setor de tecnologia, capacitação e informações legais. 

2. Organização contábil  que atua em um nicho de mercado cuja proposta de valor é o apoio ao crescimento de seus clientes. O atendimento pessoal e personalizado é o canal mais importante, porém é suportado pelo autoatendimento  eletrônico na entrega dos serviços de menor valor agregado. O relacionamento com clientes é personalizado. A receita decorrente de honorários mensais é relevante para custeamento da infraestrutura, mas consultorias especializadas contribuem mais fortemente com os resultados. A eficiência operacional nas atividades-chave é consequência da segmentação, reduzindo custos de tecnologia, atualização e capacitação. Em algumas situações, o escritório contábil utilizará a tecnologia de seus clientes para execução de atividades, dispensando a contratação de sistemas (contábeis, fiscais, trabalhistas). As parceiras estratégicas são realizadas com entidade formadoras de opinião junto ao público-alvo.

 Fica claro, portanto,  que o contador 2.0, que é um empreendedor agora deve pensar muito além das questões meramente operacionais de seu negócio. Os modelos de negócio acima descritos são apenas exemplos de uma infinidade de opções estratégicas que podem e devem ser desenhadas para transformar o antigo escritório contábil 1.0. Portanto, antes de pormos as “mãos à obra” vamos colocar nossas mentes para trabalhar.

 

Postado dia 23/09/2014 - Fonte: Essência Sobre a Forma


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