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Eduardo Pardini

• Bacharel em Ciências Contábeis pela Faculdade de Ciências Econômicas de São Paulo; Pós Graduação em Finanças pela Fundação Álvares Penteado; Especialização em Estratégia Empresarial pela Wharton Business School; Especialização em Gestão Estratégica pela Fundação Getulio Vargas; Especialização em Governança Corporativa, Ética e Fraudes pela Milliken University;

• Atuou como auditor externo na Coopers & Lybrand (1979) e Price Waterhouse (1988), onde nesta ultima além dos trabalhos de auditoria, era gerente responsável pelos treinamentos de auditoria para clientes.

• Participou em diversos projetos especiais como revisão de segurados e pensionistas da previdência federal, e como responsável pela auditoria do projeto caça bombardeiro AMX junto a Embraer e Maer.

• Em auditoria interna atuou em diversas empresas, como no grupo Bentonit (1982) e no Grupo Inglês Grand Metropolitan,(1991) atual Diageo, como diretor de auditoria internacional, responsável por toda a America Latina, Portugal, Espanha e Itália.

• Como executivo sênior trabalhou em empresas de diversos segmentos como Iochpe-Maxion (Diretor Financeiro setor Agrícola), TWE Espumas – Woodbridge Foam Corporation (Latin America Controller sênior), ISP – International Specialty Products, (Latin America Finance Director) e Milliken Company (Latin America Chief Financial Officer).

• Em 2008 fundou a CrossOver Consulting & Auditing, empresa especializada em Auditoria Interna e consultoria de gestão empresarial. Ex-Conselheiro da Associação Brasileira da Indústria Têxtil – Abit e membro ativo da American Chambers AMCHAM. Como docente ministrou treinamentos de auditoria pela Price Waterhouse, Caixa Econômica Federal, Tribunais de contas de diversos estados, tribunal de contas do município de São Paulo, Petrobras, e outros.

• Foi professor universitário nas cadeiras de contabilidade, auditoria e administração financeira, na FACESP e FASP, e atualmente ministra cursos de auditoria interna para o The IIA – Brasil em todo o país.

 


Ajustando a organização à nova estrutura de controles internos 2013, publicada pelo COSO

Por Eduardo Pardini

 

O COSO não é um órgão regulador, portanto não pode prescrever ações impositivas. Desta forma, ele, recomenda que os usuários façam a transição da estrutura 1992 para a nova logo que seja viável.

A estrutura 1992 será valida até o dia 15 de dezembro de 2014, após isto ela será substituída pela nova estrutura. A empresa que não fizer a transição até está data, poder ter dificuldades para se qualificar de acordo com os critérios da SEC na adoção de uma “estrutura adequada” para satisfazer as exigências da SOX 404.

As empresas que ainda não se posicionaram para esta transição, terá um período relativamente curto para isto, por isso é muito importante planejar as seguintes ações de forma imediata:

1 – Avaliar e determinar o impacto sobre a organização da aplicação dos princípios de cada componente da estrutura,

2 – Desenvolver e executar um plano de transição para atender ao prazo de 15 de dezembro de 2014,

3 – Comunicar às partes interessadas seja ela interna ou externa.

 

Existem dois pontos chaves que devem ser endereçados no planejamento do processo de transição, que são:

 

Existem dois princípios que exigem uma revisão mais aprofundada na fase inicial do mapeamento e documentação do processo de controles.

O principio 11 que define a existência de suficiência de escopo e documentação para cobrir todos os controles gerais relevantes de TI; e o principio 13 que diz sobre a confiabilidade e pontualidade dos relatórios e da base de dados utilizado na execução dos controles. O CobiT 5 da ISACA oferece valiosa orientação neste quesito.

 

No passado, quando assegurávamos que todas as afirmações relevantes foram cumpridas na elaboração dos relatórios financeiros, a avaliação dos riscos de fraude era considerada como parte integrante das atividades de controle dos relatórios financeiros. Na nova estrutura COSO, o principio 8 sugere a necessidade de uma avaliação de risco a fraude de uma forma mais ampla, alinhando-a aos objetivos de negócios operacionais.

 

Esta nova estrutura requer uma ênfase mais detalhada sobre os conceitos de avaliação de risco, exigindo uma melhor documentação desta avaliação e do alinhamento do risco aos controles internos. Uma abordagem em conformidade com os novos princípios deverá levar a organização para uma gestão operacional centrada nas ações para mitigação dos riscos inerentes dos diversos processos de negócio.

 

Para finalizar, a gestão terá que adotar um plano de transição que cubra as lacunas identificadas. Este plano deve incluir elementos como:

 

Aconselhamos utilizar este processo de transição como uma iniciativa para identificar processos que podem ser automatizado e/ou aperfeiçoados, desencadeando assim, melhorias significativas para a eficiência operacional de sua organização.

 

Postado dia 23/06/2014 - Fonte: Essência Sobre a Forma


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