COLUNISTAS


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Renata Cavalcante

• Formada em Ciências Contábeis pela Faculdade Integrada do Ceará – FIC (Estácio de Sá);
• Especialista em Auditoria Contábil;
• Pós-Graduanda em Gerenciamento de Projetos;
• Professora na Faculdade Stella Maris – Obóe;
• Membro do CRCCE Jovem;
• Atuou como Auditora Interna de empresas nos ramos: Têxtil e Educacional;
• Hoje atua como Auditora Externa da empresa Controller Auditoria e Assessoria Contábil S/S, empresa-membro da Rede Moore Stephens International no qual atua nas principais cidades do mundo.

 


Importância da Auditoria para Auxiliar a Alta Administração no Ambiente de Governança e Gerenciamento de Projetos

Por Renata Cavalcante

 

1. INTRODUÇÃO

Mudanças no ambiente organizacional, como o renascimento do mercado de capitais, o aparecimento de empresas com capital disperso e difuso, fusões e aquisições de grandes companhias, trouxeram a tona algumas fragilidades nas organizações, reforçando a necessidade de uma auditoria no que irá proporcionar maior credibilidade nas informações e controles, além de uma adoção das boas práticas de governança corporativa e gerenciamento de projetos.

Esse cenário tem atingido de forma substancial as organizações, exigindo cada vez mais maturidade das empresas, sejam elas micros, pequenas, médias ou de grandes portes, objetivando maior transparência em suas operações e maior eficiência em suas práticas de gestão.

Para os acionistas, diretores e administradores e demais partes interessadas é de fundamental importância que assegurem de forma efetiva uma governança adequada, porém definida para o gerenciamento de projetos.

Este trabalho pretende demonstrar como os mecanismos de controle, por meio de auditorias, podem melhorar as atividades e marcos entregáveis de um projeto, focando na prevenção de fraudes e erros de forma satisfatória para a busca da transparência nas informações e responsabilidades do gerente de projeto e partes interessadas.

O objetivo principal de artigo é demonstrar a importância da auditoria para verificação dos controles estipulados na elaboração e execução dos projetos.

Os objetivos específicos são:

 

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 GERENCIAMENTOS DE PROJETOS

Dentro do ambiente corporativo observamos a necessidade de aplicação do gerenciamento de projetos devido à busca da excelência, eficiência e eficácia de produtos e/ou serviços. O objetivo das empresas é o cumprimento das metas bem definidas por meio de um planejamento estratégico junto às conhecimentos e aplicações da auditoria e das boas práticas da governança buscando melhores resultados em suas entregas e produtos.

Conforme o Guia PMBOK1:

“O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.”

É, portanto uma competência estratégica para as organizações, permitindo que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos dos negócios, e assim competir melhor em seu mercado.

Segundo o Project Management Institute (PMI), a maior instituição do mundo em gerenciamento de projetos, estima-se que 25 trilhões de dólares são gastos anualmente no mundo em projetos, o que equivale a aproximadamente 25% do PIB mundial, e que cerca de 16,5 milhões de pessoas estão envolvidas diretamente em projetos no mundo.

Os grupos de processos do gerenciamento de projetos são 5:

O conhecimento em gerenciamento de projetos é composto de nove áreas:

Segundo Freitas, o ano de 2009 representou um ano de crescimento no que se refere ao Gerenciamento de Projetos no Brasil. As empresas estão adotando cada vez mais as boas práticas de gestão e governança, os profissionais estão buscando conhecimento e habilidades e ganhando mais experiências na gestão de projetos.

 

 

2.2 A ORIGEM DA AUDITORIA NO MUNDO CORPORATIVO

Para entender a importância da auditoria, é preciso entender do que se trata.

No aspecto etimológico, entende-se auditoria como uma palavra advinda da língua latina “audire”, que significa ouvir. Para Gil (2000, p.13), auditoria é “função organizacional de revisão, avaliação e emissão de opinião quanto ao ciclo administrativo (planejamento/execução/controle) em todos os momentos e ambientes da empresa”.

Para Nascimento (apud Oriá Filho), 2011):

“Auditoria é um processo técnico que, embasado no estudo dos resultados contábeis e operacionais de uma entidade, em compatibilidade com os aspectos normativos e legais, tem o dever de assessorar a administração quanto ao equilíbrio, crescimento, segurança e viabilidade econômico-financeira da entidade e de emitir parecer elucidativo, consistente e verdadeiro, após estudos científicos e sistemáticos adequados do patrimônio, para acionistas e usuários da informação, de forma a resguardar os interesses das partes interessadas.”

É difícil precisar quando começa a história da auditoria, pois todo aquele que possuía a função de verificar a existência de bens e, posteriormente, a legitimidade dos fatos econômico-financeiros, prestando contas a um proprietário, poderia ser considerado como auditor.

Conforme pesquisa histórica realizada por Motta (1988, p 10) consta que os primeiros indícios da existência de funções de auditoria com sentido similar ao atual datam de muitos séculos, no tempo da civilização suméria (povo do antigo oriente, do Vale do Rio Eufrates) em que os proprietários que confiavam seus bens à guarda de terceiros e que conferiam ou mandavam conferir os rendimentos auferidos com suas atividades econômicas estavam na verdade, praticando funções de auditoria.

Há quem afirme, entretanto, que o termo auditor tenha aparecido nos fins do século XIII na Inglaterra, quando Eduardo I, em 1285, mencionou o termo auditor, e dizia que, se contratado por proprietários para exame de bens e contas, e estas não refletissem a realidade, o seu testemunho seria motivo para punição dos infratores. Numa abordagem histórica, citada por Pinho (2007), Dário I, já no século V a.C, tinha a seu serviço os Sátravas, um grupo de pessoas denominadas “olhos e ouvidos do rei”, com a atividade de visitar e inspecionar as províncias de então vasto império Persa, trazendo ao governo central informações sobre improbidades praticadas pelos governantes locais.

 

2.3. A ORIGEM DA BOA GOVERNANÇA

Na primeira metade dos anos 90, em um movimento iniciado principalmente nos Estados Unidos, acionistas despertaram para a necessidade de novas regras que os protegessem dos abusos da diretoria executiva das empresas, da inércia de conselhos de administração inoperantes e das omissões das auditorias externas. 

Para o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa - IBGC, a Governança Corporativa surgiu para superar o "conflito de agência", decorrente da separação entre a propriedade e a gestão empresarial. Nesta situação, o proprietário (acionista) delega a um agente especializado (executivo) o poder de decisão sobre sua propriedade. No entanto, os interesses do gestor nem sempre estarão alinhados com os do proprietário, resultando em um conflito de agência ou conflito agente-principal. 

A preocupação da Governança Corporativa é criar um conjunto eficiente de mecanismos, tanto de incentivos quanto de monitoramento, a fim de assegurar que o comportamento dos executivos esteja sempre alinhado com o interesse dos acionistas. 

A boa Governança proporciona aos proprietários (acionistas ou cotistas) a gestão estratégica de sua empresa e a monitoração da direção executiva. As principais ferramentas que asseguram o controle da propriedade sobre a gestão são o conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal. 

A empresa que opta pelas boas práticas de Governança Corporativa adota como linhas mestras a transparência, a prestação de contas, a equidade e a responsabilidade corporativa. Para tanto, o conselho de administração deve exercer seu papel, estabelecendo estratégias para a empresa, elegendo e destituindo o principal executivo, fiscalizando e avaliando o desempenho da gestão e escolhendo a auditoria independente. 

A ausência de conselheiros qualificados e de bons sistemas de Governança Corporativa tem levado empresas a fracassos decorrentes de: 

 

2.4. A AUDITORIA EM PROJETOS

Um exame sistemático e independente das atividades que compõem os processos de um projeto. Assim podemos definir a auditoria em projetos, considerada ferramenta eficaz para o sucesso de um empreendimento. Na prática, a auditoria em projetos busca identificar os pontos de atenção que sirvam de orientação para a tomada de decisões em projetos complexos, de alto custo ou risco. Através deste monitoramento, é possível detectar possíveis oportunidades de melhoria (ou correções) de forma que os resultados positivos sejam potencializados no projeto. Em estudos realizados por Norton e Kaplan, destacamos que em 70% dos casos o problema não está na estratégia, mas sim na execução das tarefas (projetos).

Já que o mundo se prepara para receber a Copa em 2014, podemos ter como exemplos os grandes projetos de infraestrutura no qual atingem suas metas de custos e pelos atrasos em seus cronogramas de execução. Tais projetos são geralmente únicos e âmbito nacional por suas características transnacionais, diversidade de legislações ou ainda suas complexidades sociais e técnicas envolvidas.

Eles abrangem de dezenas a centenas de quilômetros e demandam a aplicação de novas tecnologias, apresentando ainda, impactos relevantes ao ambiente e envolvem grande número de partes interessadas (stakeholders).

Nestes grandes projetos da infraestrutura, também conhecidos na União Europeia como LIPS (Large Infrastructure Projects), acompanhamento dos controles, através de auditorias, minimizaria a possibilidade de fraudes e erros que impactam nos atrasos e aumentos de custos.

A auditoria de projetos é capaz de assegurar ações eficazes para o cumprimento do escopo, custos e prazos contratados e os resultados das demais áreas de conhecimento avaliadas. Deste modo a auditoria irá determinar o status atual de um projeto durante seu ciclo de vida garantindo a qualidade durante sua execução.

 

2.4.1 O PERFIL DO AUDITOR

As normas de Auditoria relativa à competência profissional determinam que é necessário os auditores possuírem conhecimento e capacidade  para realizar as auditorias.

Para Attie (2007, p. 208) as normas usuais indicam que o auditor deve ter:

 

2.5. BENEFÍCIOS DA AUDITORIA E DA GOVERNANÇA EM UMA GESTÃO DE PROJETOS

A prosperidade organizacional se baseia em uma combinação de projetos certos, executados da forma correta. A prosperidade dependerá não somente de uma boa estratégia, mas de se implementar esta estratégia de uma forma eficaz. O sucesso empresarial irá depender da gestão efetiva de uma miríade única de iniciativas temporais e finitas, chamadas projetos, através de toda a organização.

Enquanto uma boa gestão de projetos não pode salvar uma empresa de uma estratégia mal concebida, uma gestão de projetos ineficiente pode prejudicar uma boa estratégia. 

Projetos-problema representam más notícias para acionistas e CEOs de empresas. A má gestão de projetos pode trazer impactos na satisfação e percepção de clientes, no relacionamento com clientes e em potenciais vendas futuras. Projetos acima do custo impactam  margens de lucro e aumentam a necessidade de capital de giro. Atraso na obtenção de aceite do cliente aumenta as contas a receber e a necessidade de financiamento, com impacto negativo no fluxo de caixa da empresa. O lançamento de novos produtos com atraso representa perda de fluxo de caixa de novas vendas.

Problemas com cronogramas de implantação de soluções voltadas ao aumento da eficiência corporativa tais como o ERP3 frustram as expectativas de obtenção dos benefícios esperados de redução de custos, assim como multas contratuais e litígios, devido a falhas de execução, podem fazer naufragar margens de lucros e carreiras.

É neste momento que as organizações se reestruturam, reinventam e sofrem as mudanças necessárias para se alcançar metas e responder adequadamente no bom desempenho do projeto.

A governança envolve um conjunto de relacionamentos entre a diretoria, acionistas, e outros grupos de interessados. Através de mecanismos de governança, uma organização determina não somente seus objetivos estratégicos e operacionais, mas também cria as condições para assegurar que processos, procedimentos, práticas, e estruturas organizacionais adequadas estejam implantadas para alcançar os objetivos estabelecidos e controlar o seu atingimento.

A governança de gestão de projetos define estes relacionamentos e políticas aplicadas à gestão de múltiplos projetos em uma organização. A governança de gestão de projetos estabelece os processos e procedimentos necessários para assegurar a gestão adequada de projetos estratégicos.

As organizações têm estruturas de governança montadas para conduzir a execução de atividades organizacionais. Ela estabelece limites de poder, regras de conduta e os protocolos que organizações utilizam para gerenciar o progresso rumo a realização das suas metas estratégicas. Isto é realizado através de controles destinados a maximizar a entrega de valor e, ao mesmo tempo, minimizar os riscos. A governança organizacional é o processo pelo qual uma organização dirige e controle suas operações e atividades estratégicas, e pela qual responde aos direitos legítimos, expectativas e desejos de suas partes interessadas. Os processos de governança garantem que sejam tomadas decisões de investimentos para identificar oportunidades, selecionar iniciativas para as quais serão promovidos recursos financeiros e para alcançar metas de desempenho.

Um posicionamento de governança de projetos tem como sua principal missão viabilizar a aplicação do conceito de Escritório de Projetos, para possibilitar a implementação dentro das empresas das melhores práticas de produção de seus portfólios de serviços, e para garantir o alinhamento destas práticas com as práticas de governança de cada empresa. 

Um grande problema cultural do brasileiro é a indisposição para gastar tempo em planejamento e controles. Existem várias empresas que ainda se perguntam por que não conseguiram terminar os grandes empreendimentos. Reclamam que o cronograma passa por constantes mudanças e os prazos das entregas estendem-se rotineiramente. Neste momento, corre-se um grande risco do retrabalho e perde-se o controle do escopo do projeto.

Assim como os projetos facilitam a entrega de produtos e serviços, a gestão de projetos representa uma coordenação conduzida de forma a assegurar que os objetivos de negócios e os interesses da empresa estejam sendo satisfeitos por esses projetos. Isso sugere a existência de uma conexão entre as praticas de gerenciamento de projetos e os processos de negócios de uma empresa, um alinhamento que converge para os objetivos de desempenho de negocio da empresa. Alinhamento este no qual a auditoria esta inserida como setor de staff e assessora a alta administração.

Utilizar a auditoria como ferramenta efetiva de gestão de projetos proporciona uma vantagem de negócio que pode resultar na redução de prazo dos ciclos, diminuir a necessidade de retrabalho no projeto e permitir previsões e análises econômico-financeiras mais confiáveis sobre o desempenho de negócio da empresa.

Para Freitas (2011), o objetivo das empresas é o cumprimento de metas definidas em Planejamento Estratégico através de melhores resultados em suas entregas e produtos. Ele ainda conclui que o desafio para as organizações é adaptar o guia de melhores práticas de gerenciamento de projetos de acordo com a cultura organizacional da empresa.

Teríamos então outro grande desafio que seria as auditorias alinhadas ao gerenciamento de projeto dentro de uma organização. Além disso, a Governança se justifica como outro elemento essencial na resolução de problemas, entre elas o desempenho insatisfatório dos efeitos negativos durante a execução do projeto. 

É preciso observar os benefícios daquele projeto, as lições aprendidas como resultado de crescimento e alcance dos ativos intangíveis diante de tantas visões que podem ser analisadas a um novo modo de auditar.

 

3. CONCLUSÃO

Os projetos, muitas vezes, apresentam dificuldades que devem ser diagnosticadas com precisão e em tempo hábil para que seja possível assegurar o sucesso durante a execução dos projetos. Nestes casos a implantação de auditorias de projetos tornaria o desempenho do projeto mais eficiente já que anteciparia os problemas como o atraso nos cronogramas, o aumento dos custos, e o desgaste entre as partes envolvidas.

Adotar a Governança requer ações de Auditoria de Projeto de forma mais holística e obviamente inovadora.

 

4. BIBLIOGRAFIA

ATTIE, Wiliiam. Auditoria: conceitos e aplicações. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1998.

CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE – CFC. Princípios Fundamentais e Normas Brasileiras de Contabilidade de Auditoria e Perícia. Brasília: CFC, 2006.

FREITAS, Carlos Augusto. CAPM: A certificação para membros de equipes de projetos. Disponível em: <http://carlosaugustofreitas.com.br/wp-content/uploads/2013/02/mpm31artigocapm-120126083858-phpapp01.pdf> Acesso em 10 outubro 2013.

GUIA PMBOOK. 3ª ed. Project Management Institute, Inc, 2004

 

Postado dia 10/02/2014 - Fonte: Essência Sobre a Forma

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