COLUNISTAS


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Adilson Torres

• Mestre em Administração pela UNIMEP-SP
• MBA Profissional (especialização) em gestão industrial na FGV-RJ
• Especialização em Contabilidade e Finanças pela FACEAC-MG
• Graduação em Ciências Contábeis pela UNIFAE-SP
• Sócio Administrador da empresa Torres Contabilidade Ltda.
• Professor do curso de graduação e pós-graduação do UNIFEG-MG
• Consultor Empresarial certificado pela Thompson Management
• Experiência na área de administração, com ênfase em ciências contábeis, contabilidade societária, gestão de custos industriais e ERP.

 


Marketing e Operações para Gerenciar as Restrições

Por Adilson Torres

 

Resumo

A gestão integrada de processos é um tema já bem discutido na literatura, todavia existem pontos que ainda precisam ser explorados. A empresa é um sistema, ou seja, microambiente, e está inserida no macroambiente. Estes sistemas estão sujeitos a restrições ou limitações. Esses ambientes devem ser explorados para que possam atingir a maximização do resultado econômico. O marketing, através de seus conceitos, ferramentas e estratégia, e podem ser utilizados para gerenciar essas restrições, sejam em aspectos físicos ou comportamentais. A colaboração do marketing pode ser: na gestão da capacidade produtiva de recursos, na gestão administrativa e na cadeia de distribuição, sendo possível identificar grande aderência ao processo de conciliação com a teoria das restrições.

                                             

Palavras-chave: Marketing; Restrições; Suprimentos; Rentabilidade; Custos.

 

1. Introdução

O mercado consumidor tem assumido características peculiares, e evoluído para novas dimensões de comportamento, seja por influência da abertura dos mercados mundiais, e também, pela evolução no comportamento dos consumidores.

Este comportamento impõe as empresas repensarem sua forma de atuação. As empresas que têm conseguido interpretar esses movimentos e se antecipado à concorrência, conseguiram obter um diferencial competitivo. Seja pela forma de atendimento ao cliente, seja pelos produtos oferecidos, seja pela qualidade intrínseca do produto, seja pela agilidade na entrega, seja pela capilaridade na distribuição, seja pelo o custo do produto ou pelo valor percebido do produto.

Esse ambiente promissor, todavia, apresenta limitações, seja pelo fornecedor: relativo a aspectos inerentes à capacidade de produção ou distribuição; seja pelo comprador: relativos aspectos inerentes a demanda ou pela capacidade produtiva. Essas limitações são denominadas de restrições.

Restrição no sentido amplo pode ser definida como limitação, o que não significa necessariamente um ponto negativo, e sim algo a ser explorado ou delimitado. Vários estudos têm procurado buscar alternativas e soluções para: a abertura, a manutenção e ou penetração de novos mercados.

Com relação à dimensão do mercado, têm pesquisas que procuram identificar novas formas de ampliar a capilaridade no mercado, ou seja, a distribuição. Os fatores relativos limitações internas, podem estar ligados: aos recursos; a capacidade de máquinas; a disponibilidade de pessoas; o espaço físico etc.; e também, pelas novas formas de comportamento, relativas às técnicas de gestão.

Outro aspecto relevante a ser considerado é a rentabilidade, pois em algumas situações pontuais, a empresa, pode ter capacidade de produção e distribuição, mas, não ter interesse em atender determina demanda recebida. Porque algumas demandas podem impactar direta ou indiretamente em seus resultados, econômicos e financeiros. Podem algumas demandas, podem não gerar resultado satisfatório para cobrir os custos e, também, insuficientes remunerar o capital investido no negócio.

A aceitação de uma demanda recebida somente tem sentido, se, satisfazer seus objetivos atuais ou futuros ou pela combinação de ambos, ou seja, retorno do investimento a curto ou em longo prazo, a abertura de mercados, etc.

Na atividade de fornecimento é preciso também segregar o que é oferecido ao consumidor: os produtos, que são os elementos físicos ou serviços que são os elementos intangíveis, que impõem estratégias específicas e direcionadas.

Freire (2006) comenta que as características da prestação serviços em comparação com produtos físicos: os serviços são mais intangíveis, não pode ser estocados, são simultaneamente produzidos e consumidos, são mais difíceis de padronizar, quase impossível de proteger e tende a ser mais difícil de precificar.

Serviços estão mais sujeitos ao gap de expectativa, criada para realidade percebida, ou seja, gerar um distanciamento ou lacuna, entre as expectativas, também chamado de “momento da verdade” (Freire, 2006).

O presente estudo tem como proposta caracterizar a necessidade da visão ampla na gestão dos negócios, do ponto de vista do marketing e das restrições na capacidade de produção e distribuição. Para identificar esses conceitos como podem ser aplicados ao marketing para gerenciar essas restrições, internas ou externas, do sistema. Demonstrar as possibilidades de maximização dos resultados, com a aplicação da visão integrada de processos.  

Por outro lado, não tem a pretensão de esgotar os temas relativos a esta discussão. Foi realizada a revisão bibliográfica relativa aos temas apresentados do Marketing e da Teoria das Restrições, e também de cadeias de suprimentos. Foram explorados os conceitos ligados aos aspectos externos (consumidores, mercados e distribuição) e internos (logística: produção e gestão administrativa). Para concluir, como o marketing e a teoria das restrições, juntos podem ter melhores respostas para as organizações, e não aplicados isoladamente. Portanto pode ser interessante a empresa integrar estes conceitos na sua gestão. Destaca, ainda que, a maximização do resultado, pode ser melhorada com a utilização das ferramentas e estratégias do marketing, para gerenciar as restrições do sistema e de sua cadeia de suprimentos.

Esse trabalho se apresenta no formato de um estudo teórico. A abordagem metodológica utilizada neste documento é analítico-conceitual, portanto teórico, com objetivo exploratório, conforme a metodologia apontada por Acevedo (2009).  A metodologia empregada na sua construção e organização calca-se numa pesquisa bibliográfica, ou seja, na síntese da literatura existente, num caráter preponderantemente qualitativo, e com a análise crítica dos problemas levantados e a sua discussão.

 

2. Referencial teórico

 

2.1 Teoria do Marketing

Segundo Dias (2006), Marketing procura criar valor para o cliente, e também gere uma vantagem competitiva em longo prazo para a empresa. Seja pela gestão das variáveis controláveis: produto (product); preço (price); comunicação (promotion); distribuição (place); denominados de (04 Ps).  Esta filosofia deve abranger os consumidores, os distribuidores e inclusive os concorrentes. Realizar, ainda, a análise do macroambiente em que o sistema empresa está inserido, sendo denominada de Mix de Marketing ou composto de marketing. É o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos no mercado-alvo.

Vários fatores afetam o sistema externo da empresa, dentre estes fatores, os principais são: os econômicos, os políticos, os sociais, os demográficos, os culturais, os tecnológicos, os jurídicos, etc.

O conceito de Marketing, portanto, está voltado a uma ação dirigida ao mercado. Foi criado a partir do acirramento da competição industrial globalizada, e também, pela disputa de novos mercados e novos desafios. É uma função empresarial voltada a criar valor para o cliente, e vantagem competitiva para a empresa, segundo Dias (2005).

Ainda, segundo Dias (2005), o conceito de mercando oriundo da ciência econômica é elemento fundamental para o conceito de Marketing, entendido como conjunto de pessoas que possuem recursos para ser consumidos. Cabe a empresa por sua vez, buscar o seu mercado-alvo, ou seja, qual o seu direcionamento, o que se denomina de segmentação.

As funções do Marketing podem ser divididas em dois grandes blocos, sendo: a gestão do planejamento estratégico de marketing, que inclui as funções tradicionais de definir o posicionamento de marketing, a propaganda, a promoção, a pesquisa novos produtos e de canais de venda; e a gestão de marketing de relacionamento, que inclui um banco de dados, os serviços a clientes, abrangendo, a manutenção, a retenção e a mensuração destes, e também, a comunicação com os clientes, juntamente com o endomarketing, segundo descreve Toledo (2011).

Todo produto ou serviço tem uma vida útil, ou seja, está sujeito ao um ciclo de vida. A partir do desenvolvimento do produto, o que inclui desde as fases da introdução, o crescimento, a maturidade, até atingir o declínio, ou seja, fim do ciclo de sua vida.

Segundo Hooley (2005), deve ocorrer nessa interação de relacionamento, entre a empresa e o cliente, uma troca, que beneficie ambas as partes. As estratégias de Marketing podem ser relativas: ao preço, a distribuição, o posicionamento competitivo. Envolve, a seleção de mercados-alvos, a liderança de custos ou diferenciação, voltados a ações competitivas ou defensivas, a inovação, o Marketing interno, a distribuição e a logística, que podem focar a gestão de serviços, dentre outras.

Com relação ao preço, Cobra (1997) aponta que tem forte peso na formação da receita de vendas e dos custos de fabricação. Relata ainda, que existem produtos, que são sensíveis ao preço e outros produtos que não são, e pode impactar diretamente na demanda.    

Estabelecer o valor correto do preço do produto envolve a determinação da demanda, a análise dos preços dos concorrentes e a estimativa de custos. Alguns autores costumam chamar denominá-los de três Cs: consumo, concorrência e custos (BEULKE, 2009, p. 8).

Com relação à distribuição, ela pode ocorrer de duas formas: vendas diretas e indiretas. Neste segundo caso, demanda o gerenciamento da cadeia de suprimentos, a SCM (Supply Chain Management). Podem gerar conflitos e também oportunidades, isso poderá impactar os resultados econômicos do sistema.

Os mercados-alvos estão ligados ao público que a empresa pretende atingir, neste ponto, a empresa irá optar por segmentar ou não seu mercado, sendo necessários estudos para garantir o possível retorno. Portanto, precisa ser quantificado e avaliado o seu potencial.  Este resultado precisa viável e estável, ser sensível aos esforços de marketing (Cobra, 1997).

Segundo Cobra (1997), as bases para segmentação poderão ser pautadas nos seguintes critérios: a localização, as características demográficas, os atributos dos produtos, o comportamentos do consumidor, dentre outros.

De acordo com Porter (1985) apud Hooley (2005), a estratégia adotada pela empresa, pode ser através da uma liderança de custos, onde a empresa baseada em sua capacidade produtiva tem êxito, em sua curva de aprendizagem, especializa pela repetição de produção em série. Dessa forma consegue obter a economia de escala, pela adoção do mecanismo de precificação denominada de Mark-up. Pratica-se uma taxa de marcação de preços, baseada no rateio dos custos fixos as unidades baseado volume de produzido. Nesse raciocínio obtém-se o menor custo, ao praticar maiores volumes de produção, e dessa forma consegue praticar preços menores que os concorrentes.

Na estratégia de diferenciação, segundo o mesmo autor, a vantagem é obtida pela exclusividade oferecida, na diferenciação do produto; Isso gera um produto aumentado pelo valor percebido pelo cliente. Sendo produtos com características exclusivas e unitárias. Poderá ocorrer aumento de custos pelo baixo volume unitário produzido, sendo, portanto produtos mais caros e segmentados.

Ações competitivas e defensivas, segundo Hooley (2005), são fatores estratégicos, que tiveram origem no ambiente militar e foram adaptadas ao ambiente empresarial. Uma empresa será bem sucedia, se, conseguir visualizar o momento correto ou a condição adequada frente sua estratégia. Estabelecer quando ela deve atacar, ou seja, a construção, a abertura ou a expansão de mercados, e quando deve se defender, ou seja, de sustentação da posição atual e a manutenção de mercados.

Na inovação, a estratégia é voltada ao lançamento de um novo produto. Esse lançamento é suscetível a sucessos, bem como a fracassos. Portanto deve ser bem planejado um novo lançamento, segundo (Hooley, 2005). Grandes idéias surgem e morrem até o efetivo lançamento do produto, pela falta de planejamento dessas fases: desde as idéias iniciais, nas buscas de mercado, na análise do negócio, no desenvolvimento do produto, nos testes e no lançamento do produto.

A distribuição e a logística são uma estratégia essencial no planejamento de marketing. Definem as vias de distribuição, ou seja, definir quais canais a empresa deve utilizar para fazer com que seu produto chegue ao consumidor final. Cobra (1997) lista alguns exemplos de possíveis canais de distribuição: o varejo, as lojas de especialidades, as lojas de departamento, o atacado, os agenciadores, os revendedores, os distribuidores, dentre outros. A distribuição e a logística, portanto, serem orientadas ao consumidor, ou seja, como atender e atingir o consumidor, com base na segmentação pré-estabelecida, a luz da análise do comportamento da demanda, da capacidade de produção, da redução no prazo de entrega e a da localização efetiva do cliente.

A definição mais conhecida do termo distribuição é a seguinte: é o fluxo de bens e ou serviços de um produtor a um consumidor ou usuário final. O objetivo da distribuição é fazer o produto chegar ao ciclo da venda [...] de maneira rápida, segura, pontual e lucrativa para empresa vendedora. (DIAS, 2006, p. 126).    

Segundo Castro (2011), uma vez que os canais de distribuição são considerados sistemas sociais, conforme Lucas e Greshan (1985) destacam algumas similaridades entre os canais de distribuição e as organizações coletivas. Primeiro, contém comportamentos orientados para metas individuais e coletivas. Segundo, os canais e organizações individuais tendem a diferenciar tarefas e funções que resultam no aumento de interdependência. Finalmente, dada às ações integradas para mover produtos da origem até o ponto de consumo, os canais desenvolvem uma identidade separada dos seus membros individualmente.

Na gestão de serviços, também, denominado de Marketing de Relacionamento e o CRM (Customer Relationship Management). Segundo Freire (2006), o processo inicia-se com a necessidade do cliente. Isso gera um desejo, um sentimento emocional, que provoca uma demanda, uma atitude real e está ligado ainda, ao consumidor possuir renda, estar apto a comprar e estar propenso a consumir. Observa-se que serviço é essencialmente relacionamento.

Quando o cliente realizou a compra e recebeu a posse do bem ou serviço, torna-se apto a receber novos serviços. Ganha força e importância o aftermarketing. Mas antes disso, a qualquer momento em que alguém se relaciona com um cliente, pode-se estar prestando um serviço ao cliente. Em essência, o grande desafio dos dias atuais é como se pode fazer marketing através dos serviços ao cliente. (COBRA, 1992, p. 51).

Hooley (2005) cita que existem três ingredientes para uma prestação de serviços bem sucedida ao cliente, sendo conhecido por “3 S”: Strategy (estratégia), Systems (sistemas) e Staff (colaboradores.). São fatores significativos para manter a estratégia da empresa e proporcionar um serviço superior, por que a “zona de tolerância” onde percepção do cliente varia de frustração e encantamento. Isso irá interferir o nível de satisfação deste, que poderá provocar variações de efeito econômico favorável ou desfavorável a empresa.

Segundo Vieira (2008), os sistemas denominados de CRM e SCM, serão a verdadeira diferenciação para as empresas que exploram os conceitos de gestão por processo. Porque os processos são horizontais e atravessam os departamentos, setores e funções que são verticais. Portanto um novo posicionamento gerencial. Essas ferramentas devem ser consideradas no planejamento da empresa, que visa o atendimento eficaz ao cliente, na busca de diferenciação.

 

2.2 Teoria das Restrições

Um fator que exerce forte influência na mensuração dos resultados são fatores ligados à abordagem de custos adotada pela empresa. Quando envolvem processos de análise e decisão para estudo da rentabilidade de produtos e de negócios. Segundo consenso na literatura para a adoção do custeio variável, e também, sobre a existência de restrições nos processos industriais, segundo Guerreiro (1999).

Todavia existe um gap, ou seja, o lapso entre as proposições teóricas e as práticas da contabilidade gerencial. Por causa de hábitos instalados nas organizações, e também, relativos aos aspectos culturais de forte impacto psicológico. Deve ser incentivada a conscientização dos gestores, a mudança de comportamento e criação novos hábitos gerenciais, que possam alavancar melhor o desempenho para a empresa, segundo Guerreiro (2006).

Padoveze (2009) destaca a importância de cada produto no mix de produção da empresa, enfatiza a importância de identificar os fatores escassos de produção e limitação de mercados. Portanto exige extremo cuidado na busca de alcançar o melhor resultado, fruto da decisão acertada.

Grande contribuição foi dada pelo israelense Eliyahu M. Goldratt (2007a), em seu livro “A Meta”, que mostra a necessidade de identificar no processo produtivo recursos com capacidade restritiva, denominados de gargalos, que na realidade ditam o ritmo da produção.

Até os anos 80, as idéias de Goldratt eram conhecidas como o sistema OPT – Optimised Production Technology, que incorporava conceito de gargalo físico (bottleneck). Somente a partir da década de 80, foi criada a denominada teoria das restrições e o gargalo passou a assumir um conceito mais abrangente, sendo denominado de restrição (constrainst). A idéia de restrição assume então uma conotação mais ampla, incorporando tanto restrições físicas como de políticas empresariais (GUERREIRO, 2011, p. 208).

Goldratt (1988) faz referência que uma restrição pode ser também uma política errônea. Afirma que nesse caso não basta reforçar o elo mais fraco (elevar a restrição física), pois isto irá contribuir para haver mais erros. Essa diferença entre restrições físicas e políticas causou muita confusão na compreensão da amplitude e proposta da TOC.

“[...] Qualquer sistema tem bem poucas restrições e ao mesmo tempo qualquer sistema na realidade tem que ter pelo menos uma restrição” (GOLDRATT, 1990, p. 4).

O que está faltando é um processo de focalização. Um processo que seja poderoso o suficiente para indicar uma direção clara para a empresa como um todo e para cada departamento dentro dela. (GOLDRATT, 2007b, p. 76).    

“A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global”, em contraposição as regras convencionais, cuja regra é “A única maneira de chegar ao ótimo global é a garantia dos ótimos locais”, segundo regras da TOC – teoria das restrições de Goldratt (COGAN, 2007, p. 25).     

Sendo assim, para melhorar o desempenho do sistema é necessário administrar sua restrição (CORBETT, 2005, p.39).

Noreen, Smith e Mackey (1996) abordam o impacto da teoria das restrições, de Goldratt, na contabilidade gerencial, enfatiza a utilização de um conceito denominado de throughput, este conceito equivalente ao de margem de contribuição da contabilidade de custos.

Também, na obra de Goldratt (1992), é possível observar a crítica efetuada de maneira extremamente lógica aos métodos de custeio de produtos com a alocação de custos indiretos aos produtos (GUERREIRO, 2006, p. 11).

A TOC – Theory of Constraints (Teoria das Restrições) propõe o gerenciamento das restrições pelo método denominado de TPC - Drum-Buffer-Rope (Tambor-Pulmão-Corda). Essa forma de programar a produção, parte do pressuposto, que existem apenas alguns poucos recursos com restrição de capacidade (RRC), que irão impor o índice de programação de toda a fábrica (Tambor), segundo Cogan (2007).

Para garantir a produção contínua do RRC, não poderá haver interrupções neste recurso. Essa forma de programação mantém alguns estoques na frente do recurso (Pulmão de Tempo). Para impedir aumentos desnecessários nos inventários, o material é liberado na medida do consumo do RRC (Corda), segundo Cogan (2007). 

 

Segundo Goldratt apud Cogan (2007) define cinco passos para focalização do TPC:

1.  Identificar as restrições do sistema;

2. Decidir como explorar as restrições do sistema, ou seja, não desperdiçar nada dessa restrição;

3. Subordinar qualquer coisa a restrição;

4. Levantar as restrições do sistema;

5. Se, a restrições for quebrada, volte ao passo 1º. , e evitar que a inércia se torne uma restrição ao sistema.

 

Torna-se importante para a empresa avaliar sua capacidade produtiva, a aceitabilidade do produto no mercado e ainda a forma como é gerida a sua cadeia de suprimentos, ou aquela da qual faz parte. Isso pode ter peso significante na avaliação de restrições do sistema no sento amplo.

As empresas que adotam a fórmula de precificação, baseada exclusivamente no mark-up, segundo Goldratt (1994), provocam elevação dos estoques (ineficiência). Aquelas que buscam definir o preço com base no valor percebido, ficam sem critério objetivo e tem dificuldades na negociação. A empresa quando enxerga a segmentação, atinge mercados diferentes e necessidades, também, diferenciadas, até para o mesmo produto. Portanto a adoção de um preço único pode afastar alguns clientes e deixar de ganhar com outros. Dessa forma as empresas deixam de tirar proveito, do grande potencial, a segmentação de mercado. Goldratt sugere um modelo denominado de processo de raciocínio, que envolve uma abordagem ampla na identificação da restrição.

Muitas empresas investem grandes somas em sistemas denominados de ERP – (Enterprise Resource Planning) na busca da redução do tempo total do ciclo de produção (lead time). Segundo Goldratt (2008), o sistema funcionou, mas o não houve redução do lead time e do prazo de entrega do produto ao cliente, em grande número de empresas. Este efeito é alcançado quando reduz os tepos de fila e esperas, e também, por meio da programação cuidadosa do recurso gargalo (recurso sobrecarregado). Dessa forma sincroniza a liberção do material de acordo com a necessidade programada, por meio do recurso denominado de TPC.

O JIT e o TQM não estão ajudando muito a estimular a mudança necessária. Sim, eles são muitos ativos em forçar a gerência a mudar para a nova escala de importância, mas não contribuem muito para a gerência se converter ao novo estilo necessário de convivência com a atual escala, segundo GOLDRATT, 1992b, p. 48-49.

A manufatura sincronizada pode focalizar nos melhoramentos, segundo Goldratt (1992a), o pulmão diminui, o estoque em processo diminui, a vantagem competitiva aumenta e os ganhos conseqüentemente aumentam, criando um “circulo virtuoso”.

Tão importante quanto à logística interna, atenção especial se aplica também à logística externa, denominada de cadeia de suprimentos. Nesse sentido, um sistema sujeito a restrição, não se limita apenas aos aspectos internos (capacidade e gestão), mas se estende por toda a cadeia produtiva, conforme o conceito de cadeia de valor. Envolve desde a fase de suprimentos pelos fornecedores (Inbound) até a distribuição, passa pelo atacadista até o cliente final (Outbound).

A gestão da cadeia de suprimentos SCM (Supply Chain Management), segundo Pires (2010), envolve processos entre fornecedores-clientes desde a matéria-prima até o consumidor final, gerencia funções dentro e fora da empresa para garantir valor aos clientes.

Segundo Pires (2010), a SCM, pode ser vista como uma expansão: da Gestão da Produção (production management), da Logística (logistics), do Marketing e de Compras (purchasing), sendo uma área multifuncional. Possui em seu espoco três grandes eixos: processos de negócios, tecnologia e sistemas, organização e pessoas. Visa, também, parcerias na gestão colaborativa de toda a cadeia, e à maximização do resultado ao longo de toda ela. Desde o produtor até o consumidor final do produto.

A gestão dos estoques é relevante para a gestão da cadeia de suprimento e necessita de grande atenção e planejamento. Outro elemento inerente à gestão de estoque é o chamado trade-off de custos entre o fluxo de produtos (níveis de estoque) e o consumo dos recursos de produção e de distribuição (WANKE. 2003, p. 14).

Segundo Bertaglia (2003), as empresas devem adotar estratégias e filosofias para obter vantagens competitivas, no gerenciamento da cadeia de suprimentos. Destaca-se dentre essas alternativas, ao o JIT a Toyota, por meio da redução de tempos inúteis, eliminação de erros e produção voltada à eliminação de erros. Tudo o que está sento processado é destinado ao cliente, por meio de um sistema de “puxar” a produção, de acordo com a necessidade do cliente, na quantidade e no tempo certo.  Evita-se dessa forma “empurrar” os produtos para ficaram parados no estoque.    

Todavia, segundo Ballou (2005), apesar da importante participação da logística na decisão do cliente. É impossível mensurar o exato grau de influência que o serviço exerce sobre as vendas, sendo, portanto um novo composto de serviços logísticos e produto.

Portanto, o marketing, serve para identificar e transmitir os atributos de produtos ou serviços. Serve também para desenvolver mecanismos para troca entre comprador-vendedor. A logística provê as exigências de utilidade de tempo e lugar. Essencialmente, isso significa que a logística precisa garantir que o produto esteja disponível quando e onde desejado pelo cliente. (BOWERSOX, 2007, p. 73).

 

2.3 Conciliação dos conceitos da Teoria das Restrições e do marketing

O estudo de gestão de empresas, bem como outras áreas conhecimento é segmentado em disciplinas. Isso para fins didáticos facilita a forma de ensino, bem como as especializações. No ambiente empresarial os fatos e os processos não respeitam, as barreiras, as divisões funcionais e as hierarquias definidas em organogramas. 

Esse “apego” hierárquico ou conceitual prejudica uma visão mais abrangem do negócio e não abrangem a dimensão exata dos eventos. Estes são mais complexos do que a delimitação imposta por aquele comportamento funcional e tradicional.

A proposta deste artigo vai de encontro a esse objetivo, ou seja, trazer a luz das discussões como disciplinas aparentemente “distantes”, possa se complementar, integrar e gerar resultados econômicos para o sistema. Quando diferentes disciplinas atuam colaborativamente em prol do atendimento do cliente final que é o objetivo central de qualquer organização.

Especificamente, o presente estudo aborda a influência que o marketing pode exercer na gestão das restrições do sistema, seja do ponto de vista interno (capacidade e gestão), bem como no aspecto externo: na distribuição e na aquisição, ou seja, na cadeia de suprimentos.

A TOC trouxe contribuições concretas para as organizações. Demonstra como as restrições (limitações) reduzem o ganho (lucro econômico). A identificação, a gestão e o monitoramento desses “gargalos”, isto é restrições, podem trazer efeitos significativos nos resultados das empresas. Em muitos casos sem necessidade novos investimos ou de novos gastos fixos. Porque se utiliza de uma nova forma de raciocínio, a partir de uma nova filosofia de pensamento.

O marketing por sua vez contempla conceitos, filosofias, ferramentas e estratégias, que buscam compreender e satisfazer os clientes. Procura encantar o cliente com o objetivo de tornar permanente seu comportamento de compra. Busca transformá-lo, de simples consumidor, para um parceiro efetivo.

Pelo exposto na revisão bibliográfica acima se percebe diversos pontos de interseção entre os conceitos de marketing e operações (produção e distribuição). Nesse sentido, portanto todo sistema haverá alguma restrição em algum ponto. Procurar formas de explorá-las tratará retorno imediato com efeito no resultado econômico.

Questiona-se, como utilizar do conceito de marketing, com as suas respectivas ferramentas formas para gerenciar o “gargalo” (restrição). Esse estudo não tem a pretensão de esgotar todas as possibilidades existentes. O objetivo é apontar exemplos de potenciais possibilidades que podem ser exploradas, para aplicação conjunta, das teorias propostas. Pretende-se apresentar uma contribuição ao processo de conciliação da teoria das restrições, com o marketing, operações e com reflexo nas finanças.

 

2.3.1 Marketing colaborando com a gestão administrativa

Sendo a restrição uma limitação, esta pode ser dar em aspectos físicos e comportamentais. A Gestão Administrativa pode em alguns momentos se colocar na condição de restrição ao sistema. Inclusive a própria contabilidade pode ser uma restrição.

É considerada restrição tudo aquilo de limita o ganho, conforme foi proposto por Goldratt na revisão efetuada acima. Uma gerência e diretoria tecnicamente despreparada, para o negócio, sem conhecimento das técnicas de vendas, desconhecimento do mercado e até do comportamento do cliente, podem adotar atitudes que desagradam os clientes, e até afugentá-los de negócio, por meio da oferta de produtos e serviços em desacordo com seu mercado-alvo.

Nesse caso o Marketing pode gerenciar esta restrição através de várias de suas ferramentas e estratégicas, por exemplo, realizar uma pesquisa de um mercado segmentado, identificar comportamentos específicos de uma amostra, identificar a real necessidade de seu cliente. A restrição nesse caso será gerenciada pela geração de conhecimento, a partir de informações coletas, própria da empresa e juntos aos clientes.

Outro ponto que pode ser explorado é a gestão de preços. Pode-se realizar uma busca de preços junto aos concorrentes e ao próprio mercado. Analisar a sensibilidade a este fator poderá quebrar a restrição da empresa. Isso quando estas utilizam unicamente o sistema de custos para precificação de seus produtos, com o uso do mark-up. Através de levantamento de produtos, das vendas, da margem de contribuição. Pode demonstrar os problemas decorrentes da definição de preços com base exclusivamente em custos. E também, os efeitos na curva de demanda, e os resultados gerados a partir da visão do mercado, inclusive quanto à curva de ciclo de vida do produto e a percepção de valor pelo cliente.    

 

2.3.2 Marketing colaborando com a capacidade restritiva

As operações apresentam, portanto, nessa linha de pensamento as restrições físicas. O mercado pode ter um grande potencial de demanda, mas nesse caso falta a capacidade interna de produção. Isso pode estar relacionado a qualquer tipo de recurso: as máquinas industriais, a tecnologia, as pessoas qualificadas, ao acesso a matéria prima, dentre outros (Padoveze, 2009).

Essa limitação pode ser temporária ou não, inclusive, a empresa pode também não ter a intenção de elevar a restrição. Isto é não quebrar a restrição, por motivos econômicos, quando necessita de novos e altos investimentos. Nesse caso a empresa pode usar a filosofia do marketing. Atuar em diferenciação, para atender um público segmentado, não atingirá grandes volumes, mas diferencia o produto. Isso justificaria elevar o preço, poderá ter maiores ganhos, apesar de não elevar os volumes, em contraponto com a produção seriada, que tem baixa margem, mas visa o volume.

Em casos específicos de limitação temporária, podem-se usar as ferramentas do marketing, para atender determinada região geográfica ou adotar preços mais altos. Dessa forma, nivelar e restringir a demanda, ao nível da capacidade interna.

No caso de fornecimento de serviços, um aspecto relevante é a intangibilidade, porque não pode ser estocado. Caberá, portanto, ao marketing, adotar ações voltadas à gestão da demanda, dessa forma, gerar uma situação de aumento do valor percebido pelo cliente e conter a demanda em massa.

Em sintonia com a gestão enxuta da produção puxada, pode o marketing, utilizar-se também, das ferramentas de acesso a internet ou distribuidores. Para produzir somente a partir de pedidos efetuados por estes clientes. Realizar ofertas de produtos personalizados, mediante “catálogos”. Isso poderá aliviar a restrição de produção, transferir o gargalo para um momento posterior. Com isso evitar a produção de produtos que não serão vendidos, e evitar a sobrecarga da capacidade produtiva. Deixar de estocar produtos e produzir somente aqueles vendáveis, dentre outras medidas.

 

2.3.3 Marketing colaborando com a cadeia de distribuição

A demanda sendo uma restrição o foco do marketing passa a ser o mercado. Com o excesso de capacidade, pode utilizar as ferramentas e o planejamento do marketing, para procurar elevar a demanda. Com isso atuar em novas regiões e novos posicionamentos estratégicos.

O marketing pode, por meio de estudos das necessidades dos consumidores, identificar, um nicho de produto para ser explorado. A partir das competências existentes na empresa, nesse caso, pode ser um novo reposicionamento geral de fabricação dos produtos. Utilizar a capacidade excedente para fabricar um novo produto, desde que haja sinergia com as capacidades, as máquinas e as competências dos colaboradores internos.

No caso de fornecimento de serviços, em que haja restrição de demanda, pode ser utilizado das ferramentas do marketing de relacionamento e o endomarketing para gerar fidelização do cliente pela parceria. Oferecer serviços de qualidade superior, nesse caso poderá utilizar funcionários que possuem autonomia para a tomada de decisão, e com satisfazer o cliente. Para aquecer a demanda (restrição) de mercado, poderá, por exemplo: planejar as ofertas, os descontos, criar vendas em parceria com distribuidores.

 

3. Conclusões

O presente artigo procurou demonstrar como a gestão da empresa é interdependente. Como os setores e os departamentos estão ligados com os processos de atendimento ao cliente. A empresa deve explorar os conceitos de gestão integrada de processos, para maximizar o seu resultado.

Assumir que todo sistema esteja sujeito a restrições físicas ou comportamentais. Nesse caso deverá, identificá-las, reconhecê-las, mensurá-las e explorá-las. Foi explorado, como o marketing e as operações podem ser utilizados para gerencias às restrições, seja internas ou externas. Sejam vinculadas à limitação de capacidade de recursos ou pela restrição de demanda de mercado.

O marketing pode elevar ou nivelar a restrição. Pode fazer com que haja sintonia nesses movimentos. Pode, também, aumentar ou diminuir a oferta e a demanda, através de seus conceitos, seus mecanismos, as suas ferramentas e as suas estratégicas.

Neste sentido, pode-se identificar uma contribuição ao processo de conciliação, entre os conceitos de marketing, operações e finanças com a teoria das restrições. Sugere-se que sejam realizadas novas pesquisas na linha combinada da Teoria das Restrições e a Teoria do Marketing para aplicação conjunta em um modelo genérico para apurar resultados efetivos, tendo em vista que esta pesquisa trata-se de um ensaio teórico.

 

Referências

ACEVEDO, Claudia Rosa. NOHARA, Jouliana Jordan. Monografia no Curso de Administração. guia completo de conteúdo e forma. 3ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2009.

BALLOU, Ronald H. tradução RUBENICH, Raul. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos / Logística Empresarial. 5ª. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. São Paulo: Saraiva, 2003.

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Postado dia 22/01/2014 - Fonte: Essência Sobre a Forma

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