COLUNISTAS


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Ailton Fernando de Souza

● Bacharel em Ciências Contábeis pela Unipaulistana;
● Pós-graduado em Gestão Estratégica do Terceiro Setor pela UNIFMU;
● Ex-professor do curso Técnico em Contabilidade do SENAC;
● Exerce cargo de Gestão e Gerência de Contabilidade ;
● Autor e coordenador do livro Contabilidade na Prática (Editora Trevisan,2014);
● Autor do artigo científico Governança Corporativa em Entidades do Terceiro Setor, publicado pela Revista Direito do Terceiro Setor (Editora Fórum,Dez/2013);

 


Governança Corporativa

Por Ailton Fernando de Souza

 

INTRODUÇÃO

Em um ambiente cada vez mais competitivo entre as entidades do Terceiro Setor para a obtenção das doações de recursos financeiros, as iniciativas, atitudes, gestos e demonstrações que comprovam transparência, pode ser o diferencial para a gestão eficaz.

Sem margem de dúvidas, a adoção de práticas de sustentabilidade, responsabilidade e correta aplicação dos recursos, aliados ao planejamento estratégico traduzem-se, quase sempre, em resultados positivos para a entidade.

A disseminação da Governança Corporativa tende a ser um diferencial de extrema importância nos tempos atuais, sendo uma ferramenta incorporada à alta gestão ou controladoria empresarial. A perpetuação desse tipo de ferramenta têm se intensificado especialmente com a necessidade de proteção aos recursos financeiros investidos e garantia de melhor captação.

Escândalos recentes envolvendo à má gestão de grandes corporações, especialmente, evidenciaram a necessidade da criação de mecanismos que fossem capazes de inibir ou de comprovar de forma mais rápida e eficiente tais desvios de condutas.

A ambição e a inteligência do ser humano favorece a criatividade individual e descontrolada, para o enriquecimento de uns em detrimento de outros, muitas vezes utilizando de estratégias não previstas, ou ainda do poder delegado para fins específicos que são utilizados para outros, diversos daqueles que lhe foram outorgados.

É possível, também, que os erros e equívocos ocorram com muito mais frequência em ambientes empresariais mais “liberais”, ou seja, nas organizações que não contam com um código de conduta, sem políticas claras de condutas profissionais, com a média e alta gestão extremamente autônoma, com pouco ou nenhum procedimento de controle interno.

Tais práticas denotam e indícios transmitem insegurança, pois não dão as garantias tão necessárias aos stakeholders ou interessados em geral, tais como os  acionistas, sócios, investidores, agentes credores como bancos, fornecedores,  clientes, a própria concorrência e o Governo.

 

AS ENTIDADES DO TERCEIRO SETOR E A GOVERNANÇA CORPORATIVA

As entidades do Terceiro Setor sobrevivem necessariamente do voluntariado, doações, eventos, subsídios, parcerias, patrocínios das empresas, incentivos públicos, donativos das igrejas e de pessoas físicas.

O retorno esperado dos investimentos à entidades do terceiro setor, na maioria das vezes, é algo difícil de mensurar, tornando problemática a futura prestação de contas para os interessados. Como afirmou Drucker (2006, pósfacio):

{...}As instituições sem fins lucrativos são agentes de mudança humana. Seu produto é um paciente curado, uma criança que aprende, um jovem que se transforma em um adulto com respeito próprio; isto é, toda uma vida transformada. As próprias instituições “sem fins lucrativos” sabem que necessitam ser administradas, exatamente porque não têm “lucro” convencional. Elas sabem que necessitam disso para que possam se concentrar em sua missão{...}. (Drucker, 2006, posfácio).

Fatores tais como a escassez de recursos financeiros, a incerteza quanto à correta utilização dos recursos arrecadados, a repercussão negativa de casos de fraudes e utilização indevida de recursos por algumas das entidades do Terceiro Setor, etc. fazem surgir nas atividades das entidades dos Terceiro Setor a implantação mecanismos de controle e diligências cada vez mais sofisticados, antes admitidas nos primeiros e segundos setores.

No âmbito mundial, a governança corporativa já é uma realidade em muitas organizações sem finalidade de lucros. No Brasil, algumas dessas entidades, de médio a grande porte, já é possível identificar estrutura de corporações multinacionais, departamentalizados, inclusive com auditoria e controladoria.

Embora necessário, o trabalho de implantação dos procedimentos de governança corporativa é extremamente árduo, pois envolve muitas ações estruturais, iniciando-se com os dirigentes máximos da entidade, com os gestores ou líderes sociais, o chamados idealizadores, que muitas vezes é quem está à frente dos setores operacionais, administrativos, financeiros e comerciais.

As dificuldades práticas são várias, tais como:

Outro problema característico, como destacado anteriormente através da pesquisa FASFIL 2010 (Mapeamento das Fundações e Associações Sem Fins Lucrativos, promovido pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística-IBGE), é a falta de formalidade na contratação de funcionários/colaboradores ou prestadores de serviços que atuarão na entidade. Situações que podem dificultar desde a captação de um simples voluntário, até mesmo a liberação de verbas, ou participação da sociedade/comunidade em um evento, ou campanha de mobilização/doação.

Acessado em 28/04/2013 e disponível em ftp://ftp.ibge.gov.br/Fundacoes_Privadas_e_Associacoes/2010/comentarios.pdf

 

ERP´s (ENTERPRISE  RESOURCE PLANNING)

Com o dinamismo exigido pelo mercado, a diversidade de obrigações fiscais, o grande volume de informações de diversos gêneros (legislativas, tributárias, econômicas, sociais, financeiras, políticas, etc.), juntamente com os fatos triviais do dia a dia de cada organização (com ou sem fins lucrativos), além de profissionais preparados, as organizações necessitam de mais acessórios que lhes possam auxiliar na responsabilidade de gestão, como os chamados ERP´s (Enterprise Resource Planning).

São os sistemas de gestão que utilizando uma base de dados integradas com informações transmitem informações, tais como projeções, estatísticas e/ou outros dados úteis e necessários para o planejamento estratégico e especialmente a gestão administrativa-financeira.

As operações e atividades das entidades do Terceiro Setor são muito específicas, existindo uma dificuldade muito grande na localização e mesmo no desenvolvimento em escala de um software que atenda essas necessidades. Há no mercado alguns pioneiros, porém, por não existirem muitas opções, o custo ainda é muito elevado, considerando as características da maioria das entidades.

 

INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (IBGC)

Não se pode tratar de Governança Corporativa sem remeter ao Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, um dos maiores idealizadores e criadores/divulgadores do Guia das Melhores Práticas de Governança Corporativa. Desta forma, seguem alguns comentários, obtidos da cartilha( IBGC,2009,p.05 )

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC)é uma organização exclusivamente dedicada à Promoção da governança no Brasil e principal fomentador das práticas e discussões sobre o tema no País, tendo alcançado reconhecimento nacional e internacional.

Fundado em 27 de novembro de 1995, o IBGC- sociedade civil de âmbito nacional, sem fins lucrativos, tem o propósito de ser referência em Governança corporativa, contribuindo para o desempenho sustentável das organizações e influenciando os agentes da nossa sociedade no sentido de maior transparência, justiça e responsabilidade.

O IBGC hoje conta com mais de 1.500 associados e ministra cursos de capacitação para executivos, empresários, conselheiros e pesquisadores.O Instituto destaca-se também por ter elaborado, em 1999, 0 Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, que já está na sua quarta edição atualizada. Além do Código, o Instituto tem uma gama de publicações sobre aspectos relevantes da Governança Corporativa, tais como os Cadernos de Governança, as cartas diretrizes e estudos de caso. O Guia das Melhores Práticas de Governança pra Fundações e Institutos Empresariais tem como objetivo tornar ainda mais abrangente o escopo de atuação do IBGC(IBGC,2009,p.05).

 

CONCEITO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA

Segundo o Manual das Melhores Práticas de Governança Corporativa,pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC,2009,p.19), a Governança Corporativa consiste em um “sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo o relacionamento entre Conselho, equipe executiva e demais órgãos de controle”.

A Comissão de Valores Mobiliários (CVM), segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2013, p. 297), entende que o conjunto de práticas da Governança Corporativa facilita ao acesso ao capital, protegendo as partes interessadas e otimiza o desempenho da companhia.

Embora bem definido, o conceito de governança tende a ser mais amplo, posto que além dos relacionamentos citados com o Conselho, equipe executiva e demais órgãos de controle, já se percebe que a Governança influencia também as equipes operacionais, responsáveis de fato pela execução de quaisquer entidades, além dos agentes financiadores ou geradores de recursos e rendas, tais como patrocinadores, doadores, acionistas, agentes financeiros, instituições de créditos e  fornecedores.

Segundo o IBGC (IBGC,2009, p.19), as boas práticas de Governança Corporativa podem ser expressas em princípios básicos como Transparência, Equidade, Prestação de Contas e Responsabilidade.

Transparência: mais que a obrigação de informar é o desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações que sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta um clima de confiança, tanto internamente, quanto nas relações da empresa com terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à criação de valor.
 

Equidade: caracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e demais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou políticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são totalmente inaceitáveis. –

Prestação de contas (accountability): os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação, assumindo integralmente as consequências de seus atos e omissões. –

Responsabilidade Corporativa: os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidade das organizações, visando sua longevidade, incorporando considerações de ordem social e ambiental na definição dos programas, projetos e operações

 

 A IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA CORPORATIVA NAS ENTIDADES DO TERCEIRO SETOR

As entidades do Terceiro Setor enfrentam quatro grandes desafios:[1]

 

É perceptível a coincidência entre os desafios do Terceiro Setor apontados pelos autores e os princípios da Governança Corporativa. Observa-se que, independente do setor com ou sem fins lucrativos, a necessidade é basicamente a mesma, logo, entende-se que há aderência de fato da Governança Corporativa aplicada ao Terceiro Setor.

Em 2009, o IBGC lançou o Guia das Melhores Práticas de Governança Corporativa para Fundações e Institutos Empresariais, com recomendações e definições dos principais temas ligados diretamente aos princípios da Equidade, Transparência, Prestação de Contas e Responsabilidade.

 

O guia foi dividido em sete temas:

a-      Missão e Operações

b-      Titularidade

c-       Conselho

d-      Gestão

e-      Auditoria Independente

f-       Conselho Fiscal

g-      Conduta, Conflito de Interesses e Divulgação de Informações

 

Segue a seguir uma interpretação resumida e direcionada às entidades de pequeno e médio tópico.

 

* Missão e Operações

Normalmente as entidades do Terceiro Setor atendem interesses públicos, em determinado campo de atuação - educação, saúde, cultura, religião, inserção social,etc. - e foi constituída para uma causa específica, o qual deve constar em seu estatuto social. Entidades com campo de atuação diversificado podem não demonstrar objetividade e finalidade clara, sob risco de “atirar para qualquer lado”, o que não é uma característica de quem busca transformação social.

As operações da entidade devem estar alinhadas à sua missão e seu estatuto, sob risco de descaracterização. Muitas entidades acabam abrindo um campo de atuação muito amplo em seu estatuto por esse receio, mas isso pode ser evitado, com prévio conhecimento, estudo e planejamento do campo de atuação.

A forma como a missão será atingida, a origem dos recursos, modelo operacional, estrutura, etc. também deve ser evidenciada no estatuto, que será o orientador da entidade, delimitando seu campo de atuação.

Se a entidade tiver uma mantenedora, a mesma, na constituição poderá designar a missão e a forma como a mesma trabalhará para realização sua missão.

 

* Titularidade

Uma entidade do Terceiro Setor não é constituída para atender apenas interesses de seu instituidor, fundador ou dirigente, e seu patrimônio não pode ser dividido ou distribuído para o mesmo como se fosse esse o seu fim, inclusive, o que é explicitamente proibido legalmente.

 

* Conselho

Embora muitas organizações, por desconhecimento, ou pela frágil estrutura (e mesmo inexistência de estrutura não possuam um Conselho, é recomendável a todas, mesmo as menores a existência do mesmo.

Trata-se do órgão responsável por verificar o cumprimento da missão, da razão de existência da entidade. É eleito pelos associados ou escolhido pelo instituidor (quando trata-se de fundação);não é um órgão executivo, mas que averigua as decisões do mesmo (executivo), conferindo e garantindo o equilíbrio entre as partes interessadas, discutindo, aprovando e monitorando as políticas da organização, orçamento e gestão, planejamento estratégico elaborado pelo executivo, reorganizações estatutárias, avaliação, contratação e substituição de executivos, escolha da auditoria independente. A prestação de contas (a apresentação das contas)aos associados, Ministério Público (e outros órgãos)também é de responsabilidade do Conselho.

 

*  Gestão

Ao responsável pela gestão da entidade,àquele que executa segundo as políticas, princípios, código de conduta e diretrizes determinadas pelo Conselho, e a ele presta contas, cabe indicar os demais executivos que sob sua responsabilidade o auxiliarão e darão suporte às decisões e tarefas de gestão.

Independente da nomenclatura do cargo, o executivo deve ter total ciência da responsabilidade que lhe foi atribuída pela função e conforme determinação do Conselho, e deve garantir e demonstrar total transparência para as partes interessadas e envolvidas, abastecendo-os com informações atualizadas e completos no período adequado; informações úteis tanto para Conselho, instituidor, Fisco(ou Governo),clientes, associados, fornecedores, bancos, e todos os demais considerados stakeholders.

Os controles internos que permitem o monitoramento e acompanhamento das ações relativas aos objetivos e também relativos às operações financeiras, que poderão inclusive serem considerados peças contábeis, são de responsabilidade desse executivo,de forma que além de eficientes devem ser eficazes também, minimizando riscos e antecipando dados úteis para tomada de decisões que possam resultar em reflexos futuros.

 

* Auditora Independente

Cabe à auditoria independente a revisão das demonstrações financeiras (contábeis)assegurando que as mesmas esteja de acordo com a realidade da entidade, de acordo com as normas da profissão e os princípios contábeis (vide Conselho Federal de Contabilidade e Comissão de Pronunciamentos Contábeis), utilizando-se de dados gerados pelos controles internos, além da revisão e avaliação dos próprios(controles).Os trabalhos e revisões elaborados e divulgados pela auditoria independente transmitem segurança e transparência aos dados, além de prestar ao Conselho e à Gestão a avaliação dos controles e demonstrações financeiras, informando sobre possíveis deficiências, falhas técnicas e inconsistências nos exames realizados por amostragem.

A contratação da auditoria independente é função do Conselho, e uma das regras é que o auditor não preste serviços para a organização na área em que irá auditar, para manter sua característica de independência, sem conflito de interesses ao Conselho também a divulgação aos interessados sobre as atividades a serem realizadas pela auditoria e o custo dos serviços (honorários contratados).

 

* Conselho Fiscal

O Conselho Fiscal, composto por no mínimo 03 integrantes, eleitos em assembleia ou indicados pelo Conselho, conforme deve estar previsto no Estatuto; não podem ser sócios ou parentes dos membros do Conselho, ou da Gestão (executivo principal e equipe), não devem ser remunerados, cabendo apenas o reembolso dos gastos e despesas incorridas, conforme orçamento definido pelo Conselho.

Os conselheiros devem possuir conhecimento técnico suficiente que lhe permitam a análise de dados e demonstrações contábeis, tributárias, financeiras;posto que além de acompanhar o trabalho da Auditoria Independente, recomenda-se o parecer do mesmo (Conselho Fiscal)junto à publicação das Demonstrações Financeiras.

Resumidamente o Conselho Fiscal, tem por delegação analisar e examinar periodicamente as demonstrações contábeis (balancetes, balanços, outros relatórios), opinar sobre o relatório anual da administração, opinar sobre os temas a serem tratados em assembleias, fiscalizar os atos e ações administrativas verificando se estão concernentes ao estatuto da entidade, denunciar erros, fraudes,crimes ao Conselho.

 

* Conduta, Conflito de Interesses e Divulgação de Informações

a- Conduta

O Código de conduta, amparado nos princípios legais, organizacionais e cultura da entidade é um guia de orientações e regras que permitem a harmonia e responsabilidade mútua entre administradores e funcionários, e tem como principal função delimitar o campo de atuação de cada ente. Deve ser elaborado por uma equipe específica, sob apreciação do Conselho, ainda, inserindo preceitos para o respeito à comunidade e aos recursos naturais renováveis ou não. De forma abrangente, inclusive direcionando suas ações a todos os interessados, o Código de Conduta deve tratar sobre: ambiente de trabalho(assédio moral, sexual, nepotismo, discriminação, segurança no trabalho),ações que possam ser questionadas(pagamentos e recebimentos,),atendimento a obrigações legais, tributárias e sociais, conflito de interesses, processos judiciais e trabalhistas, atividades políticas, dentre outras a serem definidas de acordo com o campo de atuação, região geográfica necessidades, histórico e cultura da própria entidade.

b-Conflito de Interesse

Os conselheiros e executivos devem prezar sempre pelos interesses da entidade, quanto á sua missão, estatuto e código de conduta, independente de outros diversos à esses. A delimitação dos poderes e áreas de atuação são instrumentos que auxiliam na prevenção do conflito de interesses, no entanto, cabe ao conselheiro ou membro da equipe de gestão, existindo suspeita sob a existência de conflito de interesses em suas atividades e decisões, comunicar imediatamente ao Conselho para providências.

A administração e monitoramento da possibilidade ou existência de conflito de interesses entre associados, gestores e mantenedores, bem como ações para evitar o mau uso de recursos e do nome da organização é deve do Conselho.

c-Divulgação de Informações

A divulgação das informações completas, atualizadas,corretas e úteis são mecanismos comuns para o atendimento ao princípio da Transparência;inclusive trata-se de obrigação legal para a manutenção de alguns títulos e certificações que trazem benefícios como isenções tributárias a algumas organizações.

As informações devem ser disponibilizadas em mídias comuns e acessíveis, além daquelas exigidas por força de Lei.No caso de informações técnicas (contábeis e financeiras, por exemplo), os dados mais relevantes e mais interessantes quanto à missão da entidade devem ser evidenciados, bem como valores mais expressivos.Dados sobre a origem dos recursos e sua utilização, desde que permitidas pelas fontes,também devem compor as demonstrações publicadas.O relatório de atividades é o conjunto mais completo de informações com dados quantitativos, qualitativos e distribuídos de forma geográfica. Além das datas formais, exigidas pelo Fisco, cabe a entidade criar o seu calendário/cronograma de divulgação de atos, ações e dados e dar conhecimento a seus stakeholders dessas datas e veículos de divulgação.

O cenário brasileiro atual das entidades do Terceiro Setor, incluindo o recebimento pelas entidades dos recursos estrangeiros bem como o fomento do governo e da sociedade a programas de inclusão social, favorecem e necessitam dos instrumentos de Governança Corporativa, pois essas práticas buscam garantias quanto à boa aplicação do total arrecadado.

Evidenciam também se os resultados alcançados estão dentro das estatísticas ou prognósticos esperados. Embora timidamente, essa prática está sendo reconhecida e adotada, cabendo às entidades, inclusive àquelas que não compõem o Terceiro Setor, implementar em seus processos também a Governança Corporativa, sob risco de ficarem à margem de recursos, incentivos e credibilidade.

 

[1]  Salamon, Tsai e Yamamoto (2005) apud ARAUJO, Edvalda Leal e FAMÁ, Rubens - Governança nas Organizações do Terceiro Setor: Um estudo de caso, acessado em 25/07/2012 e disponível em http://www.ead.fea.usp.br/semead/10semead/sistema/resultado/trabalhosPDF/400.pdf

 

 

Postado dia 10/08/2013 - Fonte: Essência Sobre a Forma

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